إن تركيز النموذج البيروقراطي على عملية الترشيد بالشكل المتقدم قد يؤدي إلى جمود في الروتين .
إن جمود الروتين يرجع إلى أربعة عوامل رئيسية :
1- القواعد الرسمية غير المبنية على أساس شخصي .
2- تركيز القرارات في الهيراركية العليا
3- الفصل بين المستويات الهيراركية وضغط المجموعة على الفرد .
4- نشأة سلطات موازية للسلطات الرسمية .
وسنعالج هذه العوامل بتفصيل نسبي كما يلي :
أولا : القواعد الرسمية :
واضح من تحليلنا للنموذج البيروقراطي أن القواعد الرسمية متغلغلة في كل التصرفات ابتداء من تصميم هيكل الوظائف حتى إنهاء خدمة الموظف .
إن الهيكل الرشيد يتم بموجب قواعد رسمية
والمحتوى الوظيفي من خلال قواعد
الكفاءات الخاصة لشاغلي الوظائف من خلال قواعد
مسئوليات الوظائف وسلطاتها من خلال قواعد
تصنيف وترتيب الوظائف من خلال قواعد .
اتصال المرءوسين بالرؤساء من خلال قواعد
الأوامر الصادرة من رئيس إلى أي شخص في التنظيم من خلال قواعد
تصنيف المراكز والأدوار من خلال قواعد
التدريب الرسمي وشروطه من خلال قواعد
كيفية المحاسبة عن الأموال من خلال قواعد
اختيار الموظفين من خلال قواعد
العلاقة التعاقدية بين المنظمة والفرد من خلال قواعد
مرتبات الموظفين ومستحقاتهم من خلال قواعد
تأديب الموظفين من خلال قواعد
إن كل القرارات وكل التصرفات يجب أن تكون متفقة مع القواعد وحتى القواعد الجديدة يجب أن تصدر من خلال قواعد من جهة أعلى .
إن علاقة الرئيس بمرءوسيه علاقة محددة باللوائح وعلاقة كل مسئول في المنظمة مع الأخرى أو مع العملاء علاقة محددة باللوائح .
إن كل فرد بموجب اللوائح محمي من رئيسه ومن مرءوسيه وهو غير مطالب بالابتكار إنما مطالب بعدم كسر اللوائح .
والسؤال التالي يطرح نفسه : ألا توجد اللوائح في كل مكان ولماذا لا يمكن تغيير اللوائح غير الصالحة ؟
إن تغيير اللوائح هو من سلطة مركزية وهذا ينقلنا للسبب الثاني .
ثانيا : المركزية في اتخاذ القرارات :
إن سلطة اتخاذ القرار في النموذج البيروقراطي لابد وأن تكون مركزة في الهيراركية العليا ضمانا للاستقرار الداخلي في المنظمة ولكي لا تحدث مناورات أو تخريب في المنظمة منشأة تعارض القرارات الناتج من اختلاف المصالح أو من عدم الالتزام بالأسلوب الرشيد ومن أجل الحفاظ على أن تكون العلاقات على غير أساس شخصي فإن القرارات يجب أن تتخذ في الهيراركية العليا فوجودها في المستوى الأعلى يحمي المنظمة من المخاطر .
إن المخاطر في المنظمات الكبيرة كبيرة فهناك مخاطر المحسوبية وهناك مخاطر التحكم وهناك مخاطر التكيف الخاطىء لأي ضغوط خارجية .
إن تركيز سلطة اتخاذ القرارات في الهيراركية الأعلى ضمان لرشد النموذج ولكن بأي ثمن ؟ إن الثمن الذي تدفعه المنظمة بهذه المركزية كبير . إن الثمن الذي تدفعه هو الجمود وصعوبة التغيير .
ثالثا : الفصل بين المستويات الهيراركية وضغط المجموعة على الفرد :
إن النموذج البيروقراطي يتصف بتصنيف شديد للمستويات الهيراركية بتميز من المرءوسين والرؤساء .
إن ترتيب الوظائف ووضعها في فئات ودرجات يقوى ويدعم الفصل بين المستويات الهيراركية فذلك رئيس قسم وهذا مدير إدارة وذاك مدير عام وهذا وكيل وزارة وهذا من فئة كذا وذاك من فئة كيت وكيت وفلان أقدم من فلان وفلان أعلى في الفئة من فلان .
إن ضغط المجموعة على الفرد له نتيجة أخرى وهو أن روح الفريق هنا تكون مرتبطة بالطقوس أكثر من ارتباطها من تحقيق نتائج .
وإن إحلال أهداف المجموعة ( الوحدة التنظيمية الصغرى ) محل أهداف المنظمة شيء طبيعي لحماية المجموعة ذاتها .
إن المجموعات الصغيرة داخل التنظيم يجب أن تحمي نفسها ضد المجموعات الأخرى وضد التنظيم الأكبر إذا اقتضى الأمر .
إن المجموعات الصغرى تتماسك لأي تهديد من الخارج وتضع ضغطا على أفرادها لكي يلتزموا بتعاليمها .
رابعا : ظهور علاقات سلطات موازية :
نجد في النموذج البيروقراطي أن المفروض أن الرئيس الأكثر كفاءة في العمل فهو لم يرق إلا لكفاءته وبالتالي فباعتباره الرئيس فإنه هو الشخص صاحب السلطة صاحب الحق في اتخاذ القرار ، ولكن في الممارسة العملية للنموذج البيروقراطي قد تم الترقية على أساس الأقدمية ولا يشترط بالضرورة أن يكون كفئا من ناحية إلمامه بالعمل .
هذا معناه عمليا أن صاحب السلطة أو صاحب الحق في القرار ليس قادرا على صناعة القرار .
إن ذلك غالبا ما يخلق أشخاصا وغالبا ما يكون لهم مهارة فنية خاصة مثل الفنيين الذين يفهمون العمل والقرارات ونتائجها ونجدهم يتميزون بميزات خاصة ناتجة من فهمهم للأمور وبذلك يتمتعون بسلطة موازية للسلطة الرسمية .
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق