إن النموذج المتقدم نموذج ديناميكي أي يأخذ في الاعتبار التأثيرات المتبدالة المتوقعة بين المتغيرات التنظيمية .. خذ مثلا تأثير الأنماط القيادية على الترتيبات التنظيمية الرسمية
إن النمط القيادي الديكتاتوري لا يمكن أن يوافق بسهولة على الترتيبات التنظيمية الرسمية المقترحة فالنمط القيادي الديكتاتوري ( سواء كان مدركا لذلك أم لا ) يفضل نمط الترتيبات التنظيمية البيروقراطية
خذ أيضا العلاقة بين أنماط القيادة الإدارية وعلى تكوين مجموعات غير رسمية مضادة أي مجموعات غير رسمية لحماية مصالحها أمام تهديد النمط القيادي .
لاحظ أن هذا التنظيم غير الرسمي القوي قد يشجع على أن يزداد النمط الديكتاتوري سيطرة وحزما مما قد يؤدي إلى عزله وإرغامه على الاستقالة .
خذ مثلا العلاقة بين ظروف العمل والظروف البيئية الخارجية نجد أن ظروف السوق المستقرة قد تسمح بعمل ترتيبات تنظيمية رسمية على الطريقة البيروقراطية ولكن قد تدرك القيادة الغدارية العليا هذه العلاقة وتحدث تغييرا في الترتيبات التنظيمية الرسمية بحيث يكون التنظيم الرسمي عضويا .
خذ مثلا العلاقة بين التكنولوجيا وبين العاملين والأصول الثابتة نجد أن إدخال التكنولوجيا المعقدة يؤثر على عدد ونوع العاملين وحجم ونوع الأصول الثابتة .. كما تؤثر التكنولوجيا أيضا على التنظيم غير الرسمي حيث تنشأ مصالح جديدة للأفراد وتهديد لمصالح بعض الأفراد وبالتالي تتكون مجموعات غير رسمية لمقاومة إدخال التكنولوجيا .
إن إدخال التكنولوجيا لابد وأن يؤثر على الترتيبات التنظيمية الرسمية سواء من حيث الهيكل التنظيمي أو علاقات العمل أو شبكة المعلومات أو سلطات تخصيص الموارد أو الرقابة عليها وكذلك على اختيار الأفراد وتدريبهم ونظام تحفيزهم .
خذ مثلا معايير السلوك الموضوعة بمعرفة المجموعات غير الرسمية وتأثيرها على التكنولوجيا أو أنماط القيادة أو الترتيبات الرسمية .
لنفرض أن معايير السلوك السائدة بين المجموعة هي العمل بالحد الأدنى الذي يخلى من المسئولية فإننا سنجد أن القيادة العليا ستكون في موقف حرج فهي لا تستطيع تغيير معايير هذا السلوك فإذا حاولت التدخل بقوة قهرية لكي يعمل الناس فإن المتوقع أن يزداد ارتباط الأفراد بالمجموعة وتحدث الحلقة المفرغة ... وهكذا .
إن الشيء الذي نريد إثباته هنا هو أن الفعالية التنظيمية ليست نتيجة عنصر أو واحد حاكم ولكنها نتيجة عدة متغيرات في تفاعلها مع بعضها .
أنماط القيادة العليا الجدية لا يمكن أن تحقق الفعالية إذا كانت الترتيبات التنظيمية الرسمية سيئة وأحسن ترتيبات تنظيمية رسمية لا تصلح بمفردها ولكن يجب أن تدعم وتنسق مع المتغيرات التنظيمية الأخرى .
فإذا كانت الترتيبات التنظيمية الرسمية جيدة وزاد عدد العاملين عن حجم معين أو نقصت تخصصات معينة أو زادت تخصصات معينة فإن ذلك كفيل بخفض فعالية التنظيم وأحسن ترتيبات تنظيمية رسمية تفشل إذا تم اختيار القادة اختيارا اعتباطيا أو حتى في ضوء شروط عامة .
فالاختيار يجب أن يكون في ضوء المجموعة التي ستعمل مع بعضها .
إن ثقة المجموعة ليست مجرد صفات ولكنها علاقة بين أشخاص وبالتالي يجب أن يكون هناك ثقة واحترام متبادل بين القيادة العليا أنفسهم .
إننا نضرب هذه الأمثلة لنبين أن التنظيم الفعال ليس مجرد رسم خرائط تنظيمي أو رسم علاقات عمل وشبكة معلومات وسلطات لتخصيص الموارد والرقابة عليها ولكن التنظيم الفعال تنظيم له ست مجموعات من المتغيرات تؤثر وتتأثر ببعضها إن مفهومنا عن التنظيم مفهوم ديناميكي وليس مفهوما كلاسيكيا مبنى على افتراضات مبسطة لسلوك البشر .
إن حرصنا على مفهوم التنظيم الفعال : التنظيم الذي يحقق النتائج في الآجال القصير والمتوسطة والطويلة الأجل هو الذي حتم علينا هذه النظرة الكلية للتنظيم .
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق