تحديد المجموعات الوظيفية

تحديد المجموعات الوظيفية

تستدعي حاجة العمل في كثير من المنظمات إلى تكون مجموعات وظيفية حتى تستطيع تحقيق التوازن بين متطلبات المنظمة من جهة ومتطلبات الموظفين من جهة أخرى بقصد وضع الرجل المناسب في المكان المناسب.

كما أن تكوين المجموعات الوظيفية توفر للمنظمة تدبير احتياجاتها من العمالة المدربة الكفء في الوقت المناسب داخل المجموعة الوظيفية الواحدة، والقضاء على تكدس العمالة في مهنة معينة، وفي حين وجود عجز في نفس المجموعة الوظيفية في جهة أخرى.

ويستلزم لاستخدام المجموعات الوظيفية عمليا أن نعرف كيف تنشأ هذه المجموعات وتتكون؟ وقد تبدو القائمة التي تحتوي على مهن المجموعة الواحدة مقنعة وتفي بالغرض، إلا أنه يجب ألا يغيب عن بالنا أن الأعمال تتفاوت من منظمة إلى أخرى، وأن المجموعة لا تنشأ على أساس من تحليل العمل الكامل لوظائف المهنة، ولذل يجب أن تعتبر المجموعة المهنية معلومات مهنية عامة تشير باقتراحات معينة تساعد على الاختبار المهني والترقي وما إلى ذلك.

ما هي المجموعات الوظيفية؟

نستطيع أن نعرف المجموعات الوظيفية بأنها مجموعة الوظائف التي تزاول نشاطًا في أعمال متماثلة، أو متجانسة، أو مترابطة فمثلا وظائف إدارة التخطيط الوظيفي وإدارة التطوير الوظيفي تعتبر مجموعات وظيفية واحدة يسهل التنقل بين وظائفها المختلفة سواء بالنقل أو الإحلال.

كما ترجع أهمية تكوين المجموعات الوظيفية إلى تحقيق الأهداف التالية:

1-    تحقيق المسارات الأفقية والرأسية للعاملين على أسس عملية وسليمة داخل المجموعة الوظيفية الواحدة، أو مجموعة وظيفية معينة إلى مجموعة وظيفية أخرى متقاربة.

2-    سهولة وضع أهداف مناسبة لكل وظيفة واحدة، أو التنقل بين المجموعات المختلفة.

3-    سهولة التخطيط للقوى العاملة.

4-    سهولة تحديد جوانب الضعف أو القوة المختلفة للمجموعة الوظيفية الواحدة.

5-    حسن استغلال الموارد البشرية بالمنظمة بمعنى ألا تقوم إحدى الإدارات بتعيين موظفين جدد في حين وجود فائض من الموظفين بنفس المجموعة المهنية الواحدة.

6-    إن مفهوم المجموعات الوظيفية أو المهنية له أهميته في وضع سياسات الأفراد والاختيار لمجموعة من الوظائف ذات العناصر أو الخواص المشتركة مثل سياسات الترقي والتنقل.

7-    تستخدم المجموعات الوظيفية في التحويل من وظيفة إلى أخرى تتفق مع قدرات الموظف.

8-    عند تكوين المجموعات الوظيفية، يجب الاهتمام بمعرفة الخواص المشتركة وتصنيفها ووضعها في فئات متكاملة ومقارنتها بعضها ببعض.

3-  أسس تكوين المجموعات الوظيفية:

1-    البيانات المطلوبة لتكوين المجموعات الوظيفية:

أ‌-       نظام ترتيب الوظائف بالمنظمة.

ب‌-  استمارات تحليل الوظائف بالإضافة إلى.

ت‌-  بطاقات وصف الوظائف.

ث‌-  اختصاصات كل تقسيم تنظيمي.

ج‌-    القوانين واللوائح المعمول بها بالمنظمة.

ح‌-    الأجهزة والمعدات والمواد المستخدمة.

خ‌-    أي بيانات أخرى.

2-    عند تكوين المجموعات الوظيفية، يجب معرفة الخواص اللازم اعتبارها في المهن المختلفة، مع مراعاة تنظيم هذه الخواص وتنسيقها وتصنيفها بطريقة تساعد على التحقق من المهن المختلفة وتنظيمها في فئات ومقارنتها ببعضها.

3-    تحديد درجة الترابط بين الوظائف المختلفة بناء على الأسس التالية:

أ‌-       الترابط بين الوظائف في واجبات ومهام (الوصف الوظيفي).

ب‌-  الترابط بين الوظائف في التبعية لنطاق إشراف واحد "الخبرة" (مثل مدير التصميم التنظيمي ومدير تقييم الوظائف ومدير التوظيف، يجمع بينهم نطاق إشراف واحد هو مدير إدارة تخطيط القوى العاملة).

ت‌-  الترابط بين الوظائف في المعرفة النظرية والعملية الواحدة "التعليم".

ث‌-  الترابط بين الوظائف في القدرات والسمات المشتركة "المهارات الفردية".

ج‌-    الترابط بين الوظائف في الأجهزة والمعدات والمواد المستخدمة.

4-    اعتبارات تحديد درجات الترابط بين الوظائف المختلفة:

أ‌-       عند إنشاء المجموعات الوظيفية تقدر درجة الروابط بين مهن العائلة الواحدة، ويلاحظ أن المهن المتطابقة الخواص هي التي نجد لبنودها أهمية ودلالة واحدة، ويلي ذلك المهن المتشابهة البنود مع بعض التنوع في الأهمية والدلالة وهكذا تتدرج درجة الترابط بين المهن.

ب‌-  يعتبر بند الواجبات المشتمل عليها العمل الذي يعبر عنه بالأفعال الحركية من أقوى البنود من حيث الرباط، والمقصود بذلك هو أنه في حالة تصنيف المهن على أساس واجبات العمل فإنها تبدو أكثر تجانسًا مما لو صنفت على أساس أية خواص أخرى، ولذا فإن البند الذي يساعد على فرز المهن الأكثر ترابطًا هو بند الواجبات القائم عليه العمل، ثم يلي ذلك البنود الخاصة بالآلات والأدوات والخامات المستخدمة.

ت‌-  أن العناصر المشتركة التي تحدد المجموعات أو العوائل الوظيفية قد تتغير لتلاءم الاحتياجات الوظيفية، ويستفاد من المجموعات الوظيفية في اكتساب الخبرات المتخصصة من خلال التنقل الأفقي لزيادة المهارات والخبرة العملية التي تساعد على تنمية العاملين وتساهم في تحسين أداؤهم وزيادة قدراتهم لتولي المناصب أو الوظائف الأعلى (التدرج الرأسي) بكفاءة وفاعلية.

ث‌-  يجب ألا يغيب عن أذهاننا أن الوظائف والمهن والأعمال تتفاوت من منظمة لأخرى، وعند تكوين المجموعات الوظيفية أو المهنية يجب معرفة الخواص اللازمة، وتنظيم هذه الخواص وتنسيقها وتصنيفها بطريقة تساعد على التحقق من الوظائف أو المهن المختلفة وتنظيمها في فئات ومقارنتها ببعضها البعض، ونجد أن تصنيف الوظائف أو المهن على أساس واجبات العمل تبدو أكثر تجانسًا عما لو صنفت على أساس أي خواص أخرى.

5-    تكوين المجموعات العريضة والنوعية والتخصصية للوظائف المختلفة:

إن تحديد وتعريف هذه المجموعات لم يكن وليد اجتهادات شخصية، بل هي نتاج دراسة مستفيضة وقائمة على مجموعة من الأسس هي:

أ‌-       الأخذ بمبدأ التوسع في التخصص الوظيفي دون الإفراط أو الإمعان فيه، والذي لا تتطلبه طبيعة الأعمال.

ب‌-  أن تكون كافة الأعمال التي تزاولها وظائف كل مجموعة نوعية معبرة عن طبيعة متجانسة ومتكاملة، ويتطلب لشغلها أساسًا تأهيلًا علميًّا معينًا، إلى جانب توافر الخبرة النوعية بما يؤدي إلى معاملتها معاملة وظيفية واحدة.

ت‌-  مدى توافر المعاهد العلمية التي تقوم بتخريج الأعداد المتخصصة في مجال عمل المجموعة بما يسمح بتكوين المجموعات المتكاملة ويضمن لها الاستمرار والبقاء.

ث‌-  إيجاد الفوارق بين المجموعات المختلفة عند تعريفها بما يمنع الخلط أو التداخل بين كل مجموعة وأخرى مثل وضع الفوارق بين الأعمال الفنية والأعمال الحرفية والأعمال الطبيعية التخصصية.

تكوين المجموعات العريضة:

وتصنيف الوظائف هو الإطار العريض الذي ينظم المجموعات النوعية التي تزاولها أنشطة في ميادين متماثلة أو متجانسة أو مترابطة من الأعمال.

فيمن أجل وضع نظام ترتيب للوظائف سليم لا بد من تحديد وتعريف المجموعات العريضة التي تصنف فيها الوظائف المختلفة في المنظمة.

مثال التقسيم للمجموعات العريضة:

§        مجموعة وظائف الإدارة العليا.

§        المجموعة التخصصية لوظائف التسويق.

§        المجموعة التخصصية لوظائف المالية.

§        المجموعة التخصصية لوظائف الموارد البشرية.

§        المجموعة التخصصية للوظائف القانونية.

§        المجموعة التخصصية لوظائف الأمن.

§        مجموعة الوظائف المكتبية.

§        مجموعة الوظائف الحرفية.

§        مجموعة وظائف الخدمات المعاونة.

مثال 2 المجموعات العريضة للأنشطة:

§        المجموعة العريضة للتخطيط والمعلومات والمهندسين.

§        المجموعة العريضة للتسويق.

§        المجموعة العريضة للتنسيق.

§        المجموعة العريضة للموارد البشرية.

§        المجموعة العريضة للمالية والإدارية.

تكوين المجموعات النوعية:

هو تقسيم نوعي للمجموعات العريضة "تقسيم النشاط الرئيسي حسب النوع".

مثل تقسم المجموعة العريضة للمالية والموارد البشرية والإدارية إلى المجموعات النوعية التالية:

§        المجموعة النوعية للميزانية والرقابة المالية.

§        المجموعة النوعية للحسابات.

§        المجموعة النوعية للخزانة.

§        المجموعة النوعية لشؤون العاملين.

§        المجموعة النوعية للشؤون الإدارية.

§        المجموعة النوعية للتنمية والتدريب.

§        المجموعة النوعية للأمن الصناعي.

تكوين المجموعات الفرعية (هو تقسم فرعي للمجموعات النوعية حسب التخصص في العمل) مثل تقسيم المجموعة النوعية للتسويق إلى المجموعات الفرعية التالية:

§        المجموعة الفرعية لدراسات السوق.

§        المجموعة الفرعية للأبحاث التسويقية.

§        المجموعة الفرعية لدراسة أذواق العملاء.

§        المجموعة الفرعية للمعلومات والبيانات.

وتتبع نفس الخطوات السابقة عند تكوين المجموعة الوظيفية داخل أي تقسيم تنظيمي بالمنظمة.

أكمل القراءة Résuméabuiyad

طرق الدخول في المشروعات الصغيرة

طرق الدخول في المشروعات الصغيرة

هناك طرق عديدة للدخول في المشروعات الصغيرة، فصاحب المشروع الصغير يستطيع أن يقيم شركة أو مشروع أو شراء مشروع قائم أو الحصول على توكيلات لبعض الشركات.

أ‌-       بدء مشروع جديد:

العديد من الأشخاص الذين يرغبون في إنشاء مشروعات صغيرة قد يبدؤون بتأسيس شركات جديدة. حيث توافر لديهم مجموعة من الأفكار عن القيام بعملية الإنتاج أو تقديم خدمة وهم يعتقدون أن لديهم القدرة لبيع ذلك. وتتوافر لديهم الفكرة أنهم قادرون على تنظيم إدارة المشروع الصغير الطريقة مربحة. وبدء شركة جديدة أو مشروع جديد تتضمن العديد من المزايا حيث يتوافر لدى المالك:

§        الحرية لتنمية المشروع دون الارتباط أو الاعتماد على مشروعات أخرى.

§        أن يقوم بتحصيل كل الأرباح المحققة من المشروع.

§        يستطيع أن يبنى شهرة معينة للمشروع الخاص.

§        يستطيع أن يتغلب على المشكلات التي قد تواجه المنشأة بسهولة.

§        لديه المرونة الكافية لوضع وتطبيق الأفكار والمبادئ الجديدة.

ب‌-  شراء مشروع قائم:

في أغلب الأحوال المستثمر الصغير يدخل في المشروعات الصغيرة من خلال شراء مشروع قائم يتمتع بإتباع هذا الأسلوب بالعديد من المزايا. وفي حالات كثيرة قد يكون شراء مشروع قائم أفضل من بدء المشروع من جديد ويرجع السبب أن المشروع القائم لديه سجلات أو تاريخ عن النجاح وبناء على هذا فإن المستثمر يستطيع أن يحدد مقدمًا ما هي درجة النجاح المتوقعة للمشروع. وبعض المزايا الناشئة من شراء المشروع القائم يمكن تلخيصها في:

§        المشروع يعمل ويمكن الحكم على النجاح.

§        المستهلكون لمنتجات المشروع معلومون ويمكن حصر نظرتهم للمشروع.

§        البيانات المالية متاحة للمراجعة والتأكد.

§        الموردون لديهم معرفة مسبقة عن حجم العمل.

§        البنوك تتوافر لديها انطباع عن مستوى النجاح.

§        المنافسون يعلمون الوضع السوقي للشركة.

وهناك العديد من العوامل والتي يجب أخذها في الاعتبار وذلك قبل القيام بشراء المشروعات القائمة ويمكن التركيز على العناصر التالية عند القيام بالشراء.

§        الوضع المالي للمشروع القائم.

§        هل المشروع ناجح؟ وإذا كانت الإجابة بنعم لماذا يريد المالك بيع المشروع؟

§        هل البائع مستفيد من البيع أم يهرب من مشروع خاسر؟

وهناك دوافع كثيرة يمكن تغطيتها عند تجديد اتجاه المبيعات والأرباح منها، هل وضع المشروع يتحسن أم يسوء؟ ويمكن ذلك عن طريق مراجعة الدفاتر والحسابات الخاصة بالمشروع مراجعة عقود الإيجار والبيع إن وجدت. استقصاء الأفراد الذين لديهم علاقة مباشرة مع المشروع، التحدث مع العاملين، المستهلكين، الموردين والمجموعات المساعدة مثل البنوك وشركات التأمين. هؤلاء سوف يمدوا بمعلومات تختلف عن وجهة نظر البائع. ورأيهم سيكون مساعد لتحديد مدى نجاح المشروع.

شراء أو إقامة توكيل Franchises:

عند إقامة أو شراء توكيل فإن نفس العمليات السابقة يتم إتباعها عند شراء نشاط قائم بالإضافة إلى ذلك فإن التوكيل له اعتبارات خاصة جدًّا وهي أن جميع التوكيلات التي يتم الحصول عليها تكون محددة بخطوات معينة وتكون هذه الخطوات.

-         إن الشكل العام للنشاط محدد مسبقًا.

-         طريقة الإنتاج ووسائلها معلومة.

-         يتم تدريب صاحب المشروع على القيام بالعمل.

-         إن اسم التوكيل غالبًا ما يكون معلوم ومقبول من العامة.

-         إن المخاطر المرتبطة بالمشروع تكون منخفضة.

مصادر فرص الاستثمار:

إن السؤال الذي يواجه المستثمر أو الراغب في إنشاء مشروع صغير هو ما هو نوع النشاط أو الاستثمار الذي يمكن أن يستثمر فيه أو بمعنى آخر ما هي الفرص المتاحة وكيف يمكن التعرف على هذه الفرص وبصفة خاصة في حالة إنشاء المشروع لأول مرة. وما هي المصادر التي من خلالها يمكن الحصول على المعلومات. ولتوضيح ذلك فإننا نبدأ بكيفية الحصول على المعلومات اللازمة للمشروع الصغير.

تبدأ المعلومات بالتعرف على الفرص الاستثمارية المتاحة لإنشاء المشروع الصغير من خلال:

-         دراسات منشورة عن فرص الاستثمار قد تقوم بها الدولة أو جهات متعددة عن الأنشطة والمجالات الجذابة للمستثمرين.

-         برامج التنمية الخاصة بالدولة قد تصنع العديد من البدائل أمام المستثمر الصغير حيث غالبًا ما ترتبط برامج التنمية بأولويات تضعها الدولة.

أكمل القراءة Résuméabuiyad

العوامل المؤثرة في الهيكل التنظيمي للمؤسسة

العوامل المؤثرة في الهيكل التنظيمي للمؤسسة

يتطلب قيام أي منشأة بمزاولة نشاطها توافر مجموعة من الأفراد يتم تنظيمهم في شكل معين يعكس العلاقات بينهم ويحدد إسهام كل منهم في إنجاز الأهداف التي تجمعوا لتحقيقها وهذا الشكل عادة ما يطلق عليه الهيكل التنظيمي، ويتم بناء الهياكل التنظيمية وفقا لمجموعة من الأسس والمعايير التي تستخدم في هذا الغرض. ويتوقف بناء الهيكل التنظيمي للمنظمة على فلسفة الإدارة ورغبتها في تحقيق أهداف محددة من خلال تقديم السلع والخدمات للعملاء ويضح الهيكل التنظيمي لأي منظمة ما يلي:

-         الواجبات والمسؤوليات لكل وظيفة من الوظائف الإدارية ومدى إسهام هذه الوظيفة في تحقيق أهداف المنظمة.

-         تحديد خطوط السلطة بين الوظائف وبعضها وعلاقة الرؤساء بالمرؤوسين وعلاقة الوظائف في نفس المستوى الإداري ببعضها.

-         قنوات الاتصال بين المستويات الإدارية المختلفة ومساحة هذه القنوات والعوائق التي تؤثر على الاتصال وطرق الاتصال التي تستخدم بين المستويات الإدارية للتنسيق بينها.

-         نطاق الإشراف بالنسبة لكل رئيس وعدد الأفراد الذين يرأسهم.

-         دركة المركزية أو اللامركزية ومدى تفويض السلطة من الرؤساء إلى المرؤوسين.

العوامل المؤثرة في الهياكل التنظيمية:

تختلف المنظمات فيما بينها من حيث الحجم والقوة ودرجة المنافسة في السوق وهذا يعكس اختلافا داخليا على مستوى كل منظمة من حيث أنواع الوظائف ودرجة أهميتها وشكل الهيكل التنظيمي والذي يتأثر برغبة الإدارة العليا وبالقوانين والتشريعات السائدة. وهناك مجموعة من العوامل المتداخلة التي تؤثر على شكل هذا الهيكل وحجمه وأنواع الوظائف فيه ومن هذه العوامل ما يلي:

1-    الهدف من المنظمة: فبعض المنظمات قد أنشئت لخدمة منطقة معينة أو فئة معينة والبعض الآخر من يحاول العمل في مجالات أخرى مختلفة وهناك منظمات تم إنشاؤها في شكل معين حتى تمارس أعمالها لتحقيق أهداف محددة.

2-    مدى نجاح المنظمة في تحقيق أهدافها: توفر المنظمة التي تؤدي أنشطتها بكفاءة للعاملين فيها فرص التقدم والترقي أما المنظمات التي لا تعمل بكفاءة فيكون الاهتمام مركزا على مجرد البقاء مما يدفعها إلى الاهتمام بالاقتصاد وتوخي الحذر ويولد لدى العاملين بها الشعور بأن فرص الترقي والتقدم والنمو منخفضة وأن حياتهم مهددة.

3-    نمط القيادة: أن السمة التي تتبعها الإدارة العليا تؤثر على التنظيم من حيث الشكل ومن حيث السياسات الإدارية والممارسات الإدارية والتي بدورها لها آثارها على طبيعة التخطيط وعلى نظام الرقابة والطرق التي على العاملين إتباعها في سلوكهم الوظيفي مما يوجد اختلاف بين منظمة وأخرى.

4-    قيم المنشأة: من الوظائف الهامة للمديرين هي تحديد قيم المنشأة مثل درجة الجودة المطلوبة في السلعة أو الخدمة ونوعية العملاء المرغوب التعامل معهم والكيفية التي تتم بها مواجهة المنافسة والطرق المستخدمة في معاملة العاملين ونظم المكافآت المتبعة وهي القيم لها آثارها في تحديد نوع العاملين الذي يتم انتقاؤهم وطبيعة العمل المطلوب تنفيذه من خلالهم.

5-    درجة البيروقراطية: كلما اتجهت الإدارة إلى تركيز السلطة في المستويات العليا والاتجاه إلى الشكل الهرمي للتنظيم أدى ذلك إلى بطء في اتخاذ القرارات وإلى عدم المرونة والاعتماد على الفردية بشكل كبير مما له انعكاسات على العاملين وعلى العملاء.

6-    تركيب القوة العاملة: أن خصائص العمالة تدل على مدى وجود اختلافات بين المنظمات ومن هذه الخصائص متوسط أعمار العاملين في المنظمة، ومستوى التعليم المطلوب، وطول فترة الخدمة ونسبة العمل اليدوي إلى عدد العاملين.

7-    طبيعة الأعمال: يتوقف الهيكل التنظيمي لأي منظمة على نوع وطبيعة الأعمال التي يقوم الأفراد بتأديتها حيث أن هناك اختلافًا في الواجبات لكل وظيفة واختلافًا في الأسواق التي تقدم إليها السلعة أو الخدمة وهذا يؤثر على العاملين المطلوبين لتأدية الأنشطة المختلفة من حيث المهارات والتخصصات ويؤثر على حجم المنشأة ككل.

8-    مراحل الحياة: تمر كل منظمة بدورة حياة تتكون من عدة مراحل هي: مرحلة الشباب والتي تتصف بأن تكون المنظمة أقل رسمية ومرحلة النمو تتصف بالاتجاه إلى الابتكار والتجديد بصفة مستمرة ثم مرحلة التضاؤل وهي مفتقرة للتجديد والابتكار، ولكل مرحلة سمتها وتأثيرها على الهيكل التنظيمي.

وكلما كان الهيكل التنظيمية واضحًا ودقيقًا كان أداء الوظيفة فعالا ومتناسقًا مع بقية الوظائف لتحقيق الأهداف الموضوعة حيث يمكن التعرف على أداء الوظيفة ومدى قيام شاغلها بالواجبات والمسؤوليات الموكلة له والعلاقات الإدارية المختلفة بين المستويات الإدارية. ويتوقف شكل الهيكل التنظيمي على حجم المنظمة والأساس الذي تستخدمه الإدارة في بنائه.

أكمل القراءة Résuméabuiyad

خصائص المشروعات الصغيرة

خصائص المشروعات الصغيرة

في العديد من اقتصاديات الدول تعتبر المشروعات الصغيرة من الأهمية بحيث قد توليها الدولة اهتمامات كبيرة للنهوض بها وزيادتها ويمكن تصنيف المشروعات الصغيرة تحت أكثر من قطاع سواء قطاع إنتاجي أو قطاع خدمي. وتعتبر المشروعات الصغيرة كلها صناعات مغذية للصناعات الرئيسية، وتتمتع المشروعات الصغيرة بخصائص هي:

1.     المشروعات الصغيرة ليست محركة للاقتصاد القومي ولكن يعتمد وجودها وازدهارها على وجود طلب على منتجات هذه المشروعات مثل المجتمعات الجديدة أو المدن الصناعية أو الرواج السياحي.

2.     المشروعات الصغيرة ليست كثيفة العمالة بالمقارنة بمشروعات الصناعات التحويلية أو المشروعات المرتبطة بالتكنولوجيا الحديثة.

3.     المشروعات الصغيرة تحتاج إلى مهارات يمكن اكتسابها بعد فترة زمنية ليست قصيرة.

4.     تحتاج هذه المشروعات إلى رأس المال أقل من صناعات وأنشطة اقتصادية أخرى.

5.     يمكن إقامة المشروعات الصغيرة في فترة قصيرة نسبيا.

6.     في كثير من الأحيان قد يكون للمشروع الصغير بعد اجتماعي لسهولة إقامته في مجتمع ما بالمقارنة بالمشروعات الكبيرة التي قد تحتاج إلى وقت طويل من البحث.

7.     قد تتعارض طبيعة المشروع الصغير مع طبيعة الإنتاج الاقتصادي بكميات كبيرة.

8.     تتميز المشروعات الصغيرة بالمرونة وإمكانية التغير السريع في نوع النشاط.

9.     ارتفاع معدل دورات المواد الخام والنصف المصنعة ومن ثم المبيعات والمخزون وبصفة عامة فإن المشروعات تتأثر بعوامل كثيرة وكذلك لها تأثير فعال على توفير فرص العمل وأيضًا على التنمية الاقتصادية.

أكمل القراءة Résuméabuiyad