free counters

الحالات التي يصلح فيها النموذج البيروقراطي المثالي

| |

يقول ماكس ويبر إن هذا النوع من التنظيم يمكن تطبيقه من حيث المبدأ بسهولة في مجالات مختلفة : 
في شركات تهدف للربح 
في مؤسسات خيرية 
في أي منظمة تهدف غرضا ماديا أو معنويا 
في المؤسسات السياسية والدينية .. وبطبيعة الحال فإن الأمر قد يحتاج إلى عمل بعض تعديلات : 
1- لقد اثبت التنظيم البيروقراطي نجاحه في الكنيسة الكاثوليكية كما أثبت نجاحه في بعض شركات القطاع الخاص الكبيرة وفي الأحزاب السياسية وفي الجيش . 
2- تستخدم السلطة البيروقراطية حينما يكون العمل في ظل مبدأ التعيين ولا تجد لها استخداما في الحالات التي يكون فيها العمل بالانتخاب ( يستثني من ذلك حالة رئيس المنظمة بالانتخاب ) 
3- تستخدم في حالات التعاقد الحر حيث يكون الاختيار الحر ممكنا . 
إن الاختيار الحر ضروري للبيروقراطية الحديثة . 
إن استخدام الخدم أو العبيد أو التوابع يعطي للبيروقراطي اسما آخر يسميها ماكس ويبر Patrimonial Bureaucracy 
4- لا تعتبر الوظائف الشرفية من النموذج البيروقراطي كما لا تعتبر الوظائف السياسية ( الوزير ورئيس الجمهورية ) من المناصب البيروقراطية لأنها لا تتطلب تدريبا خاصا .


أكمل القراءة Résuméabuiyad

الفرق بين النموذج البيروقراطي والنموذج الكلاسيكي

| |

السؤال الذي يطرح نفسه الآن هو ما هو الفرق بين النموذج البيروقراطي وبين النموذج الكلاسيكي ؟ هل كل نموذج بيروقراطي نموذج كلاسيكي وهل كل نموذج كلاسيكي نموذج بيروقراطي بالضرورة ؟ وإذا كانا متماثلين فما هي الحكمة من تخصيص فصل لكل مهما . 
إننا نستطيع أن نقول إن النموذج البيروقراطي نموذج خاص من النموذج الكلاسيكي . 
فجميع مقومات النموذج الكلاسيكي متوافرة في النموذج البيروقراطي من حيث : 
تقسيم العمل ونطاق الإشراف والتدرج الرئاسي أو التسلسل الهرمي 
غاية ( الترشيد ) 
التخصص الدقيق للوظائف 
المركزية 
مفهوم المسئولية 
مفهوم السلطة 
وحدة الرئاسة 
توصيف الوظائف كتابة ... إلخ 
إن التركيز في النموذج البيروقراطي هو على السلطة وعلى العلاقة الهيراركية بين المرءوسين والرؤساء ودرجة الطاعة والامتثال لأوامر الرؤساء أكثر من التركيز على النموذج الكلاسيكي . 
إن ذلك وضع طبيعي فبالرغم من كلا النموذجين ( الكلاسيكي والبيروقراطي ) يهدفان إلى تحقيق الرشد في التصرف إلا أن المنطق الفني للنموذج البيروقراطي مبني حول رقابة الرؤساء على مرءوسيهم على أساس أن الرئيس صاحب معرفة أكبر وبالتالي فهو صاحب سلطة أكبر . 
إن النموذج البيروقراطي يركز أكثر على الرقابة .. على السيطرة على البشر من النموذج الكلاسيكي . 
لقد ذكر ويبر صراحة أن " النموذج البيروقراطي هو أكثر النظم المعروفة رشدا لضمان السيطرة على البشر " 




أكمل القراءة Résuméabuiyad

ملاحظات على النموذج البيروقراطي النقي لماكس ويبر

| |

من التحليل الذي نشر سابقا في الموقع لمقومات النموذج البيروقراطي النقي وممارسة السلطة الرسمية فيما يتعلق بالمسئولين وإدارة الأفراد يتضح أن النموذج البيروقراطي النقي مبني على عدة مبادىء أساسية : 
المبدأ الأول :
التصميم الرشيد للوظائف في شكل هيكل متماسك انطلاقا من مبدأ التخصص واعتمادا على التسلسل الرئاسي للرئاسات لأحكام السيطرة والإشراف ووضع شروط معينة لتولي الوظائف لضمان كفاءة المسئولين والعاملين وتوصيف للوظائف بحيث تكون معروفة لشاغليها وللغير . 
ولاشك أن ذلك يتفق في كثير منه مع النموذج الكلاسيكي السابق شرحه . 
المبدأ الثاني : الرسمية في التصرف :
بمعنى أن جميع التصرفات والسلوك في التنظيم تستمد منطقها وشرعيتها من خلال قواعد مكتوبة من أصحاب السلطة الذين لهم حق شرعي في إلزام الآخرين والحصول على طاعتهم على أساس أن السلطة أيضا موضوعية ورشيدة وليست مسألة شخصية . 
إن الرسمية في التصرف هذه واضحة بشكل أكبر من وضوحها في النموذج الكلاسيكي حيث لا يوجد مثل هذا التركيز . 
المبدأ الثالث : السلطة الرسمية والفصل بين الرؤساء والمرءوسين : 
لقد اتضح من تحليلنا لمفهوم السلطة عند ويبر أنها العمود الأساسي للتنظيم البيروقراطي . 
إنها أداة إجبار أو أداة إلزام تستخدم من قبل المستويات العليا على المستويات الأقل . 
إن السلطة الرسمية بهذا المفهوم تحدث فصلا واضحا بين الرؤساء والمرءوسين . 
حيث يصدر الرؤساء الأوامر وعلى المرءوسين إطاعة الأوامر حتى ولو كانوا هم بدورهم رؤساء . 
إن تصنيف المسئولين والعاملين في التنظيم البيروقراطي مسألة واضحة تماما حيث يتم التمييز بين الناس بحجم غرفهم وحجم مكاتبهم وطريقة تأثيثها وأنواع الأثاث فيها ... إن السلطة هنا تحمل مفهوما عقابيا . 
وفي رأينا أن تصميم النموذج البيروقراطي بهذا الشكل تصميم مبني على أساس آلي بمعنى أن الإنسان آلة ويجب أن يستجيب كما تستجيب أي آلة . 
ولذلك نرى البعض يطلق على النموذج النقي النموذج الآلي . 
صحيح أن التنظيم البيروقراطي تنظيم دقيق في التصميم ، تنظيم يحقق الانضباط ولكن ذلك مبني على أن الإنسان الفرد آلة وأن الإنسان بما يعطى له من ضمانات ( المرتب الثابت ودوام الوظيفة إلا لإخلال في الشرف ومعاش في حالة ترك الخدمة وحق التظلم من القرارات الظالمة ... ) يجب أن يستجيب لمتطلبات النموذج . وهذه افتراضات مبسطة عن الإنسان الفرد .



أكمل القراءة Résuméabuiyad

معايير إدارة الأفراد في النموذج البيروقراطي النقي

| |

واضح أن النموذج البيروقراطي النقي يعتمد اعتمادا كبيرا على مفهوم السلطة الرسمية على أنه فيما يتعلق بإختيار الأفراد وطريقة دفع الأجور وترقية الموظفين وتأديبهم تخضع لقواعد وشروط يضعها ماكس ويبر ليضمن بها السلوك الرشيد من جانب المسئولين والموظفين . 
معايير ممارسة السلطة الرسمية في النموذج النقي : 
إن النوع النقي لممارسة السلطة الرسمية هو ذلك النوع الذي يوظف مسئولين بيروقراطيين . 
إن رئيس المنظمة هو الوحيد الذي قد يتم اختياره بالانتخاب أو بالخلافة ولكن سلطته ستظل أيضا سلطة كفاءة . 
إن هيئة الإدارة كلها التي تعمل تحت السلطة العليا تحوي في النموذج المثالي من أفراد ( مسئولين ) يتم تعيينهم ويمارسون وظائفهم طبقا للمعايير الآتية : 
1- إنهم أشخاص أحرار من الناحية الشخصية ولكنهم خاضعون للسلطة من حيث واجباتهم الرسمية . 
2- إن تنظيمهم يتم من خلال هيراركية وظائف محددة . 
3- كل وظيفة لها مجال كفاءة محدد بشكل قانوني .
4- يتم التعيين بموجب علاقة تعاقدية ولذلك فمن حيث المبدأ يوجد اختيار حر للموظفين . 
5- يتم اختيار الموظفين على أساس الكفاءة وطبقا للأسلوب الرشيد فإن ذلك يتم من خلال امتحانات أو ضمانات مقدمة من خلال الحصول على الشهادات العلمية والخبرة . 
6- يتم تعيين الموظفين مقابل مرتبات ثابتة مع الحق في معاش . 
ويجوز في المنظمات الخاصة وتحت ظروف معينة أن ينهي المسئولون خدمة الموظف ولكن للموظف دائما حق الاستقالة . 
إن أجور الموظفين تكون مرتبة على حسب فئة كل شخص في الهيكل . 
وبالإضافة إلى ذلك فإنه من الممكن أن تؤخذ مسئوليات المناصب ومتطلباتها الاجتماعية في الحسبان . 
7- يجب أن تكون الوظيفة هي العمل الوحيد أو على الأقل العمل الأول لشاغلها . 
8- تكون الوظائف سلكا مهنيا حيث يكون نظام الترقيات على أساس الأقدمية أو الإنجازات أو كليهما ؟ 
إن الترقية تتوقف على حكم الرؤساء 
9- يعمل المسئولون منعزلين تماما عن ملكية وسائل الإنتاج وبدون وراثة لمناصبهم . 
10- يخضع المسئول لنظام انضباط محكم ودقيق ورقابة في ممارسة الوظيفة .


أكمل القراءة Résuméabuiyad

مقومات النموذج البيروقراطي ( النقي )

| |

يضع ماكس ويبر عدة شروط أو مقومات للنموذج النقي على حد تعبيره نلخصها فيما يلي : 
أولا : هيكل رشيد للوظائف بناء على التخصص 
ثانيا : كفاءة خاصة محددة لشاغلي الوظائف 
ثالثا : التسلسل الهرمي للرئاسات 
رابعا : التدريب الرسمي شرط لتولي الوظائف 
خامسا : فصل الإدارة عن الملكية والمحاسبة عن الأموال 
سادسا : الوظيفة ليست ملكا لشاغلها 
سابعا : التسجيل الرسمي للقرارات واللوائح 
ثامنا : الانضباط من خلال القواعد 
وفيما يلي معالجة هذه المقومات بشكل من التفصيل :- 
أولا : هيكل رشيد للوظائف بناء على التخصص : 
لكي يكون التنظيم رشيدا فإنه من الضروري تقسيم العمل والاستفادة من التخصص إلى أقصى درجة . 
إن ذلك يعني ضرورة تقسيم كل نشاط إلى أنشطة فرعية للاستفادة القصوى من مبدأ التخصص ( المعروف في النموذج الكلاسيكي ) . 
وتقسيم الوظائف هنا يجب أن يكون من منطق فكري رشيد . 
هذه الوظائف يجب أن تكون رسمية غير محددة بموجب قواعد . 
ويركز ماكس ويبر على قوله بأن : " الوظائف تكون رسمية محددة بموجب قواعد " وذلك تأكيد للنموذج الرشيد الذي يتم صياغته بعد تفكير ودراسة . 
ثانيا : كفاءة خاصة محددة لشاغلي الوظائف : 
من الطبيعي أن يتوافر في شاغلي الوظائف كفاءة خاصة لكل وظيفة . وهذا ما جعل ماكس ويبر يضع الكفاءة الخاصة على قمة نموذجه بعد التحديد الرشيد للوظائف . 
إن التقسيم المنهجي للعمل لابد وأن يؤدي إلى تحديد مجال رسمي لكل وظيفة كما أن الكفاءة الخاصة هنا هو منح السلطة اللازمة للقيام بهذه الوظيفة . 
ومفهوم السلطة مسيطر على ماكس ويبر لدرجة أنه عندما يتكلم عن الكفاءة الخاصة هذه يذكر أن وسائل الإجبار بالنسبة لكل منصب يجب أن تكون محددة بوضوح كما أن ظروف استخدام هذه الوسائل يجب أن تكون محددة أيضا . 
إننا يجب أن نلاحظ أن مفهوم الكفاءة هنا لا يشمل فقط الكفاءة الفنية للوظيفة ولكن أيضا القدرة على التصرف لشاغلي الوظيفة وعلاقتها بالوظائف الأخرى . 
إن هذا الموضوع سيكون أوضح لو ذكرنا أن توصيف الوظائف المعروفة هي ترجمة عملية لهذا الشرط حيث يصبح لكل وظيفة واجبات محددة وسلطات محددة وعلاقات محددة . 
إن موضوع الكفاءة هذا يطلب من المسئولين والموظفين في النموذج أن يخضعوا لمعايير معينة في الاختيار وفي السلوك سيتم معالجتها بشكل منفصل لأهميتها . 
ثالثا : التسلسل الهرمي للرئاسات : ( الهيراركية ) : 
إن تنظيم الوظائف في مفهوم ماكس ويبر يجب أن يتبع مبدأ التسلسل الرئاسي ( المعروف في النموذج الكلاسيكي ) بمعنى أن الوظيفة الأقل تكون تحت رقابة وسيطرة الوظيفة الأعلى : حيث يوجد حق التظلم وحق الشكوى من المستوى الأدنى للمستوى الأعلى . 
إن الهيراركيات تختلف من حيث إمكانية تحويل الشكوى إلى قاعدة يعمل بها كما أنها تختلف من حيث مستوى إحداث التغيير على المستويات الأقل بإعتبارها المستوى الذي تخرج منه الشكوى . 
إن التسلسل الهرمي للرئاسات يعترف بوجود درجات متفاوتة من التقدير الاجتماعي في التنظيم حيث يتم التمييز بين المستويات الرئاسية المختلفة على حسب دورها في التنظيم . 
ويكون هذا التمييز في شكل تصنيف مالي ومزايا عينية ( الفئة الوظيفية – الدرجة – كبر حجم الغرفة – مكانها – طريقة تأثيثها ... إلخ ).
رابعا : التدريب الرسمي شرط لتولي المناصب : 
إن القواعد التي تنظم سير العمل – يقول ويبر – قد تكون قواعد فنية أو معايير معترف بها : ولذلك فإنه للتطبيق الجيد فإن الأمر يتطلب تدريبا رسميا . 
وعلى ذلك فالشخص الكفء الصالح لتولي وظيفة معينة في التنظيم هو الشخص اللذي اجتاز تدريبا رسميا . 
إن الأشخاص المدربين هم فقط الأشخاص الذين لهم الحق في أن يكونوا ( مسئولين ) بإستخدام لفظ ماكس ويبر . 
خامسا : فصل الإدارة عن الملكية والمحاسبة عن الأموال : 
في النموذج الرشيد – يقول ماكس ويبر فإن المبدأ هو فصل هيئة الإدارة عن ملكية وسائل الإنتاج . 
إن المسئولين والعاملين لا يملكون الوسائل غير البشرية ولكنهم يستخدمونها في شكل نقود والمفروض أن يتم محاسبتهم عليها . 
إنه من الضروري فصل ملكية المنظمة عن الملكية الشخصية للمسئولين كما أن أماكن معيشة المسئولين يجب أن تكون منفصلة عن أماكن العمل ( المكاتب ) 
سادسا : الوظيفة ليست ملكا لشاغلها : 
إن تولي الوظائف لا يمكن أن يكون في ظل النموذج البيروقراطي بالوراثة بل يجب أن يكون من خلال الاختيار والعلاقة التعاقدية الحرة وبالتالي فإن من حق المسئولين في المنظمة إنهاء خدمته مع حقه في المعاش ولا يمكن أن تكون الوظيفة ملكا لشاغلها وبالتالي لا يجوز لشاغل الوظيفة أن يورثها لأحد غيره كما يورث الملكية الفردية . 
سابعا : التسجيل الرسمي للقرارات واللوائح : 
كل التصرفات الإدارية وكل القرارات الإدارية وكل اللوائح يجب تسجيلها كتابة حتى في الحالات التي تكون فيها المناقشة الشفوية هي القاعدة . 
إن التسجيل الرسمي مطلوب للمداولات المبدئية وللقرارات النهائية وكل الأوامر والقواعد واللوائح التي تحكم سير العمل أو أي أجزاء فيه . 
إن السجلات والمستندات المكتوبة في النموذج البيروقراطي والتنظيم المستمر لوظائف المسئولين هو ما يكون عملا جماعيا منظما . 
ثامنا : الانضباط من خلال قواعد : 
إن التنظيم البيروقراطي ( النقي ) يعمل في ظل قواعد عامة وبالرغم من أن شاغلي المناصب أحرار في حياتهم الخاصة فإن حياتهم في العمل تخضع لرقابة منظمة . 
إن النمط الحاكم هو الجدية والانضباط بدون اعتبار للعواطف والمسائل الشخصية . 
فالمحسوبية والاعتباطية والتحكمية والرحمة والشفقة لا يمكن الاعتراف بها حتى ذلك السلوك الذي يهدف إلى تقوية مراكز الرؤساء في التنظيم البيروقراطي يجب أن تكون لها نهايات غير شخصية . 
إن أنماط السلوك محددة وهي محددة بموجب قواعد ويجب ألا يترك للصدفة . 
إن سلوك الأفراد يجب أن يكون محسوبا مقدما فهناك القواعد واللوائح والسياسات الوقائية والعقابية .


أكمل القراءة Résuméabuiyad

الدور المحوري للسلطة في التنظيمات المعقدة عند ماكس ويبر

| |

إن درجة فاعلية السلطة الرسمية تتوقف كما يقول ماكس ويبر على سلامة الأفكار الآتية : 
1- إن السلطة يتم إقرارها إما بالاتفاق أو بالقوة وهذه سلطة تحمل معها حق الطاعة من جانب أعضاء المنظمة . 
2- إن كل قانون يحوي نظاما من القواعد المجردة التي تم وضعها بشكل إرادي على أساس أن تطبق هذه القواعد في حالات معينة لضمان تحقيق مصالح محددة في ضوء مفاهيم قانونية تم الاعتراف بها من جهات أعلى أو على الأقل لا يوجد ما يخالفها . 
3- إن شخص صاحب سلطة يشغل وظيفة وبالتالي فله الحق في إعطاء أوامر للآخرين وفي نفس الوقت عليه واجب إطاعة الأوامر الصادرة من آخرين . 
4- إن الشخص الذي يطيع الأوامر يفعل ذلك بحكم كونه عضوا في منظمة وأن ما يطيعه هو القانون . 
5- إن طاعة شخص له سلطة ليست مسألة شخصية ولكنها إطاعة أمر ذات طابع غير شخصي وعلى ذلك فالطاعة واجبة طالما أنها محددة تحديدا رشيدا من منطلق المنصب . 
انظر إلى مفهوم السلطة عند ماكس ويبرر تجد أنها أساسا قوة إلزام أو حقا معطى لصاحبها في إلزام الآخرين بالتصرف بالشكل الذي يريده . 
وبالرغم من أنه من الممكن إقرار السلطة بالاتفاق فإن الواضح في تفكيره أن السلطة توضع بالقوة بحكم التنظيم فالسلطة في مفهوم ويبرر ليست مسألة شخصية ويجب أن يكون معترفا بها من جهة أعلى .. أعلى من الجهة التي يملكها صاحبها . 
وبالرغم من أن الشخص له الحق في إعطاء الأوامر للآخرين فإن عليه أيضا إطاعة أوامر الآخرين .. إن الطاعة ليست مسألة شخصية ولكنها طاعة أوامر غير شخصية .. طابع رسمي .. والسلطة يجب تصميمها بشكل رشيد بحيث لا تزيد عن متطلبات المنصب . 
إن مفهوم السلطة هذا هو أكثر دقة ووضوحا من المفهوم الكلاسيكي وإن كان لا يختلف عنه من حيث النوع . 


أكمل القراءة Résuméabuiyad

ماكس ويبر يتحدى بالنموذج البيروقراطي النقي

| |

إن " ماكس ويبر " يتحدى في تصورنا بالنموذج البيروقراطي النقي الذي وضعه بإعتباره نموذجا ملائما وإن كان هو يقول إنه النموذج الوحيد الممكن للتنظيمات الكبيرة المعقدة . 
يقول " ماكس ويبر " إن " النموذج البيروقراطي النقي هو أكثر النظم المعروفة رشدا في تحقيق السيطرة على البشر في الأعمال الكبيرة " 
" إنه على شكل من أشكال الإدارة " والكلام لماكس ويبر من ناحية الدقة ومن ناحية الاستقرار ومن ناحية الانضباط المحكم ومن ناحية إمكان الاعتماد عليه . 
فالنموذج النقي يجعل من الممكن حساب النتائج المتوقعة من هذا النموذج بشكل دقيق من وجهة نظر رئيس التنظيم ولأولئك الذين لهم علاقة بهذا التنظيم . 
إن ماكس ويبر يقول إن هذا النموذج ( النقي ) أو النموذج المثالي أفضل نموذج من حيث الرشد أي من حيث التصرف الرشيد الذي يتصف به ويعمل له ضماناته ومن حيث الكفاءة المكثفة ومن حيث مدى اتساع العمليات التي يمكن أن يغطيها بالإضافة إلى أنه يمكن استخدامه في كل أنواع الأعمال : حكومية وقطاع خاص في نظام اشتراكي وفي نظام رأسمالي . 
" إنه مجرد هراء التفكير لحظة في تنفيذ العمق بشكل آخر غير الشكل البيروقراطي . إن النمط العام للحياة يتناسب تماما مع هذا الإطار ذلك لأن التنظيم البيروقراطي من ناحية رسمية ومن ناحية فنية اكثر الأنواع رشد " 
وبالنسبة للأعمال الكبيرة فإنه لا يمكن الاستغناء عن التنظيم البيروقراطي سواء كانت تلك الأعمال مملوكة للدولة أم مملوكة للقطاع الخاص . 
إن التنظيم البيروقراطي يعني ممارسة الرقابة على أساس العلم وهذا هو ما يجعل هذا النموذج رشيدا فالمعرفة الفنية في حد ذاتها كافية لكي تعطي للتنظيم مركز قوة غير عادي بالإضافة إلى ذلك فإن المسئولين أصحاب المعرفة الفنية يشعرون دائما أنهم أكثر قوة إذا زادت معرفتهم الفنية . 
في ظل هذا النظام تذوب الكراهية وتحتل العدالة مكان الصدارة . 
وإذا كان النموذج البيروقراطي نموذجا جيدا إلى هذه الدرجة التي ينادي بها ماكس وبير فالسؤال المطروح الآن ما هي مقومات هذا النموذج النقي وما هي المبادىء التي يعتمد عليها . 
لقد قدم ( ويبر ) النموذج البيروقراطي في كتابه المكتوب باللغة الألمانية والمترجم للإنجليزية بعنوان : " نظرية التنظيم الاجتماعي والاقتصادي عام 1947 " 
ولكي نفهم النموذج البيروقراطي " النقي " أو " المثالي " الذي قدمه ماكس ويبر فإنه من الضروري أولا أن نكون على علم تام بمفهوم السلطة عنده : ذلك أن السلطة – في نظر ماكس ويبر – هي المحور الأساسي الذي يدور حوله النموذج البيروقراطي النقي . 



أكمل القراءة Résuméabuiyad

التنظيمات الكبيرة المعقدة

| |

انتهينا في المقالات السابقة  التي نشرت بالموقع إلى تحديد المعالم الأساسية للنموذج الكلاسيكي في التنظيم حيث كان التركيز على كيفية تقسيم العمل وكيفية إعادة تجميع الوحدات المتخصصة وبالتالي مشكلة نطاق الإشراف وحجم الهرم .. ولاسيما عندما يكبر حجم العمل .
وانتهينا إلى دراسة وحدات المشورة والمعاونة لتخفيف العبء على الإدارة العليا ... واضح أن التنظيم كلما يكبر يخلق معه متطلبات تنظيمية معه منطق حجم العمل . 
ولقد انشغل علماء الإدارة والاجتماع بالتنظيمات الكبيرة المعقدة حيث يكون من الضروري تصميم التنظيم الكبير المعقد بحيث تتوافر الدقة والاستقرار والانضباط المحكم .. من أجل أن يكون السلوك العام لجميع أفراد المنظمة الكبيرة تحت السيطرة ... وكلما زاد حجم الهرم زادت الفروع أو المناطق الجغرافية أو تعددت العمليات أصبح من الضروري العناية بتصميم التنظيم . 
إن المطلوب في التنظيم الكبير المعقد أن يتصف بالرشد حيث تصرفات الناس رشيدة وحيث يصمم العمل لتحقيق أقصى درجة من الكفاءة ويحقق العدالة والمساواة في التعامل مع الجماهير أو حتى في التعامل مع الأعضاء وفوق كل ذلك يكون من الممكن السيطرة عليه وعلى تصرفات الافراد . 
وإن أي كلام عن تصميم المنظمات الكبيرة المعقدة لابد وأن يبدأ بأفكار (ماكس ويبر ) ( الألماني الجنسية ) عن ( النموذج البيروقراطي النقي أو المثالي ) على حد تعبيره . حتى ولو كان هذا النموذج نقيا من الشوائب .


أكمل القراءة Résuméabuiyad

اللجــان

| |

تعرف اللجنة بأنها مجموعة من الأفراد مسئولة عن القيام بعمل معين فإذا كانت اللجنة تتمتع بسلطة تنفيذية أطلق على اللجنة في هذه الحالة لجنة تنفيذية لها القدرة على اتخذا القرارات وإصدار الأوامر الملزمة للغير . 
وإن كانت اللجنة مسئولة عن تقديم اقتراحات وتوصيات فإنه يطلق عليها في هذه الحالة لجنة استشارية . 
أنواع اللجان : 
فيما يلي أنواع اللجان الممكن تكوينها : 
اللجنة الاستشارية العليا : 
وظيفة هذه اللجنة هي : 
تقديم الاقتراحات والتوصيات للمدير العام فيما يتعلق بالسياسات العامة والمشاكل الرئيسية 
تتكون هذه اللجنة من : 
المدير العام ومديري الإدارات المرءوسين مباشرة للمدير العام . 
اللجنة المالية : 
وظيفة هذه اللجنة : 
1- تحسين النظم المحاسبية القائمة وتقويم التحاليل الاقتصادية لاستخدامها في رسم السياسات .
2- مراجعة نتائج الأعمال ورسم سياسات واجراءات تتعلق بالمصروفات الرأسمالية والمصروفات التشغيلية . 
تتكون هذه اللجنة من : 
1- المدير المالي 
2- كبير المحاسبين 
3- كبير الاقتصاديين 
4- أمين الخزينة 
5- رؤساء الإدارات المالية الأخرى .  
اللجنة الصناعية ( لجنة الإنتاج ) : 
وظيفتها : 
تنسيق وتحليل ومراجعة سياسات التصنيع الأساسية وبرامجه وإجراءاته لتحقيق الكفاية الإنتاجية في المصنع .
تتكون هذه اللجنة من : 
1- مدير الإنتاج 
2- مدير التسويق 
3- مدير الأبحاث الفنية .... إلخ 
لجنة التسويق : 
وظيفتها : 
1- تنسيق ومراجعة النشاطات التسويقية لمختلف العمليات وربط الإنتاج بالنشاطات التسويقية . 
2- وضع برامج وخطط للرقابة على تكاليف التسويق والتسعير والمخزون السلعي 
3- تحليل المبيعات والتنبؤ بها والحملات الإعلانية 
إلى غير ذلك من شئون التسويق 
تتكون هذه اللجنة من : 
1- مدير التسويق 
2- مدير الإنتاج 
3- رئيس الإعلان والترويج 
4- رئيس الأبحاث الفنية 
5- رؤساء المخازن والنقل ... إلخ . 
لجنة العلاقات العام : 
وظيفتها : 
دراسة سياسات واجراءات ومشاكل العلاقات الإنسانية للموظفين وللعمال وللمستهلكين وللموردين بقصد تكوين شخصية وسمعة طيبة للمشروع 
تتكون هذه اللجنة من : 
1- مدير شئون الأفراد 
2- مدير الإنتاج 
3- مدير التسويق 
4- المدير المالي 
لجنة التنظيم والاجراءات : 
وظيفتها : 
تختص بدراسة إجراءات العمل بقصد تبسيطها ودراسة الهيكل التنظيمي بقصد تحقيق التنسيق الهيكلي واقتراح ما من شأنه أن يساعد على تأدية الأعمال على أتم وجه . 
لجنة الشئون القانونية :
وظيفتها : 
دراسة المشاكل القانونية وتقديم اقتراحات وتوصيات عما يجب عمله . 
وتحتل اللجان مركزا في الإدارة للأسباب الآتية : 
الرأي الجماعي المتكامل : 
فالقرارات الصادرة من مجموعة غالبا ما تكون أحسن من القرارات الفردية لأن رأس اللجنة يمثل خلاصة أفكار الأعضاء المتعددة الجوانب . 
التنسيق : 
إذا كانت النتائج المترتبة على اتخاذ قرار معين تشمل عدة إدارات فإن وجود شخص يمثل كل إدارة يسهل عملية التنسيق بين المتطلبات المختلفة . 

التعاون : 
إن وجود شخص يمثل إدارة معينة في لجنة يخلق روح التعاون الاختياري في تنفيذ الخطط . 
تدريب الأعضاء : 
لاشك أن مداومة التفكير في اللجنة للوصول إلى حل يعتبر أداة فعالة في تدريب الأعضاء لامكان شغلهم مناصب أعلى في المستقبل . 
وبالرغم من مزايا اللجان فإن لها عددا من العيوب : 
يطء إنجاز العمل وزيادة تكاليفه : 
تأخذ اللجان بطبيعة تكوينها مدة طويلة لاتخذا القرارات وذلك لاختلاف وجهات النظر . 
وفي الحالات التي يتطلب الأمر فيها اتخاذ قرارات بسرعة يكون استخدام اللجان غير مفضل ونظرا لكثرة أعضاء اللجان وكثرة الساعات التي يشتغلونها فإنه إذا تم حساب تكلفتها نجد أن تكلفة اتخاذ القرارات كبيرة . 
ويرد على ذلك بأنه إذا كانت الموضوعات التي تبحثها اللجان هامة فيكون هناك مبرر للتكاليف في هذه الحالة . 
المسئولية المجزأة :
يعيب الكثيرون بأن المسئولية في اللجان مسئولية مجزأة فليس هناك شخص مسئول بالذات عن قرار معين . 
والواقع أن طبيعة عمل اللجنة أو المبرر من وجودها في أحيان كثيرة هو الحصول على رأي يشترك فيه الجميع . 
ولاشك أن اللجان تختلف باختلاف نظرة أعضائها إليها .  
خطر الحل الوسط : 
عندما يظهر اختلاف في الرأي بين أعضاء اللجنة فإن هناك خطر إقرار حل وسط . 
فإذا كان موضوع المناقشة تخصيص مبلغ من المال لحملة دعاية في الأسواق الخارجية ورأى البعض أن يكون المبلغ مائة ألف جنيه في حين أن البعض الآخر رأى أن عشرين ألف جنيه مبلغ كاف . 
فإن اللجنة قد تقرر صرف مبلغ ستين ألف جنيه على أساسا أن ذلك حل وسط . وقد يكون هذا المبلغ غير كاف لتحقيق الأهداف التي تقرر الصرف من أجلها . وبذلك يكون الحل الوسط هو الحل الخاطىء وليس معنى هذا أن كل الحلول الوسط خاطئة دائما . 
وعلى ذلك يفضل أن تستخدم اللجان في الحالات الآتية :- 
1- عندما تكون هناك حاجة إلى معرفة معلومات متعددة الجوانب للوصول إلى قرار حكيم . 
2- عندما يكون القرار هاما بشكل تكون معه خبرة الأفراد المتخصصين ضرورية . 
3- عندما يكون نجاح تنفيذ القرارات متوقفا على فهم الاعتبارات المتعلقة بها . 
4- عندما يكون التنسيق ضروريا بين عدة أشخاص .


أكمل القراءة Résuméabuiyad

مبدأ العمل المنتهي لوحدات المشورة والمعاونة

| |

إن العمل المنتهي أو الكامل للمستشار أو للمعاون هو دراسة مشكلة وعرض حل بواسطة مستشار أو معاون بشكل نهائي كامل بحيث كل ما يبقى للرئيس الإداري هو أن يقبل العمل المنتهي أو يرفضه . 
إن التركيز على كلمة ( منتهي ) أو ( نهائي ) أو ( كامل ) ذلك لأنه كلما كانت المشكلة عويصة كان هناك اتجاه للمستشارين والمعاونين لعرض الموضوع على الرئيس جزءا بجزء . بحيث إذا وافق على جزء يقدم له جزء آخر أو بحيث إذا وافق على افتراض أو فكرة قدمت الفكرة التي تليها وتفاصيلها . 
إن ذلك كله يشكل عبئا على الرئيس الإداري لأن معنى ذلك أن المستشار أو المعاون يسأل الرئيس عن إقرار التفاصيل في الوقت المفروض أن يقوم المستشار أو المعاون بالدراسة الفاحصة الشاملة المتكاملة لتلك التفاصيل وينتهي فيها إلى رأي . 
إن المشكلة المعروضة على المدير يجب أن تكون في صورتها النهائية في صورة قرار أو سياسة مكتوب خاضع لموافقته أو عدم موافقته . 
إن المستشار أو المعاون غير المحنك هو الذي يجد أنه من الأسهل أن يسأل الرئيس الإداري عن رأيه في هذا الجزء وفي ذلك 
إن الرئيس الإداري غير المحنك هو الذي يرد على أسئلة المستشار والمعاون . 
إن ذلك معناه أن الرئيس الإداري أصبح هو المستشار لمعاونه في حين أن العكس هو الصحيح . 
إن الرئيس المحنك الذي يرد غليه مذكرة مكتوب عليها ( رجاء النظر ) هو الذي يعيدها لصاحبها لتقديم عمل منته متكامل محدد لا يبقى للرئيس إلا أن يقبله أو يرفضه . 
إن وظيفة المستشار أو المعاون والتكرار هنا ضروري هي الدراسة والتحليل والتقييم والكتابة وإعادة الدراسة وإعادة التحليل وإعادة التقييم وإعادة الكتابة حتى لا تعرض فكرة نصف ناضجة . 
صحيح أن ذلك معناه عمل زائد للمستشار وللمعاون ولكن أليست هذه وظيفته . إنه موجود لمعاونة رئيسه أصلا .. إنه موجود لإعفاء الرئيس من المذكرات الكثيرة والكلام الكثير والاستعراض الشفوي الناقص . 
إن اتباع هذا المبدأ يزيد من فاعلية المشورة والمعاونة ويربح الرؤساء ويجعل للمستشارين والمعاونين على حد تعبير أرنست ديل سوقا .



أكمل القراءة Résuméabuiyad

زيادة فاعلية وحدات المشورة والمعاونة

| |

إن وحدات المشورة والمعاونة تكون أكثر معاونة للإدارة العليا وبالتالي أكثر فاعلية إذا توافر ما يأتي : 
1- أن تكون تبعية وحدة المشورة والمعاونة متناسبة مع درجة الاهتمام بتخصص تلك الوحدة .. فإذا أريد زيادة الاهتمام بالبحوث والتطوير مثلا أو بالتخطيط والمتابعة فإنه يجب أن تكون التبعية للرئيس الإداري الأعلى مباشرة . 
2- التحديد الدقيق لاختصاص وحدة المشورة والمعاونة تحديدا واضحا بحيث لا يتعارض مع اختصاص وحدات أو أجزاء أخرى في التنظيم ولاسيما على مستوى العملية الواحدة التي يرتبط إتمامها بأكثر من إدارة ( مثل تعيين الأفراد ونقلهم بين إدارة التنظيم وبين إدارة شئون العاملين ) 
3-وضوح الاختصاصات لكل العاملين بالوحدة وبباقي أجزاء التنظيم الأخرى ووعي العاملين بالمنظمة ككل بأهمية كل عمل وارتباطه بالأعمال الأخرى .
4- توفير الأعداد اللازمة من الأشخاص الأكفاء الفاهمين للعمل في وحدات المشورة والمعاونة وتشجيع الأكفاء منهم على البقاء بنظم للحوافز والتطوير الوظيفي . 
5- عدم تجاهل الإدارة العليا لمستويات واختصاصات تلك الوحدات من حيث إن رأيها يجب أن يسمع على الأقل وليس ليؤخذ به بالضرورة فالقرار هو من حق الإدارة العليا . 
6- ضرورة الالتزام بمبدأ العمل المنتهي . 



أكمل القراءة Résuméabuiyad

اسباب فشل مساعد المدير

| |

إن احتمالات فشل المساعد للمدير كأحد أعضاء الوحدات المعاونة كبير وتعود احتمالات الفشل هذه إلى عدة اعتبارات يلخصها لنا أرنست ديل : 
1- واجبات المساعد للمدير غير محددة كما أن علاقاته مع الغير غير محددة . 
2- الاختيار السيء لاسيما إذا تم على أساس شهادات فقط أو عدم تدريبه التدريب الملائم . 
3- عدم القدرة على التمييز بين المعاون الخاص والمعاون العام . 
4- استخدام المساعد للمدير في أعمال جديدة وبذلك لا يقلل من العبء القديم . 
5- عدم ترك الأعمال المكتبية لمساعد المدير 
6- إن مطالبتهم بعمل تقارير عن المرءوسين المباشرين للرئيس يعتبر من وجهة نظر هؤلاء المرءوسين نوعا من التجسس ولاسيما أن المساعد للمدير أقل في المركز الإداري من المرءوس المباشر للمدير . 
7- إن ترك المساعد للمدير في مكانه مدة طويلة دون ترقية يجعله لا يأمل في التقدم . 
أكمل القراءة Résuméabuiyad

هل وحدات المشورة والمعاونة معاونة حقيقية ؟

| |

إن المبرر من وجود الأجهزة المعاونة هو تخفيف العبء الذهني والعصبي على الإدارة العليا والمساهمة في التنسيق والوحدة في الجهد الجماعي . 
ولكن السؤال الذي يطرح نفسه : هل صحيح أن الأجهزة المعاونة معاونة حقيقة ؟ أو أن وجودها يسبب ضغطا عصبيا زائدا على الإدارة العليا بما تثيره من مشكلات خاصة بها وبعلاقاتها مع الأجهزة التنفيذية ؟ وهل هذا الصراع إذا وجد ناتج من كيفية تصميم هذه الأجهزة أو أن ذلك يرجع للأشخاص ؟ 
لقد أظهرت بعض الدراسات في أمريكا وجود نظام وصراعات بين الوحدات المعاونة وبين الأجهزة التنفيذية وذلك لأسباب منها أن أعضاء الأجهزة المعاونة وبصفة خاصة المستشارين أناس يشغلون مناصب عليا وغالبا ما يكونون متعلمين حاملين شهادات عليا يهتمون كثيرا بمظهرهم وبطريقة كلامهم وبدقتهم في التعبير عند الكلام أو عند الكتابة إنهم غالبا قوم نظريون مثاليون في منهجهم عكس التنفيذيين الذين لا يريدون إلا الحلول العملية فهم يكرهون الحلول النظرية .
إن الوحدات المعارضة وبصفة خاصة الاستشاريين يكرهون الأحوال القائمة ويريدون التغيير فسعادتهم ورضاهم في حياتهم في تغيير الأحوال . 
إنهم يبررون وجودهم على حد تعبير فيفنر بكشف أخطاء الآخرين فلا عجب أن يكرهم هؤلاء الآخرون . 
ويضيف ايتزيوني إلى أساب الصراع بين الأجهزة التنفيذية ووحدات المشورة المعاونة أن أعضاء الوحدات المعاونة غالبا ما يكونون صغارا في السن وأقل في الخبرة في حين أن أعضاء الأجهزة التنفيذية غالبا ما يكونون كبارا في السن وأكثر في الخبرة . 
إن وظيفة المعاون المتخصص هو أن يصر على وجهة نظره بإعتباره شخصا متخصصا .
إن الإصرار على وحهة نظره واستعداده دائما لانتقاد وجهات النظر الأخرى وإظهار نقط الضعف في الحلول الأخرى يزيد في الواقع من عبء الرئيس أو المدير في تحقيق التكامل والتنسيق بين وجهات النظر المختلفة . 
لننظر مثلا إلى مراقب التنظيم وطرق العمل فهو يقترح تنظيمات جديدة وغالبا ما يعني ذلك تغييرا في الأشخاص .. وجوه جديدة تأتي لتلائم المناصب الجديدة ووجوه قديمة تذهب .. أشخاص يترقون وأشخاص يتجمدون . 
إن التنفيذيين ينظرون بعين الحذر لمراقب التنظيم فهو عند دراسته لطرق تنفيذ العمل قد يكتشف خللا في الأداء أو في النماذج أو في التسلسل الرئاسي وهو أمر يحرص كثير من التنفيذيين في المستويات الإدارية على ألا يظهر ولاسيما إذا كان ذلك ماسا بهم . إن اقتراح طرق جديدة فيه تهديد لما تعودوا عليه . 
وهناك غالبا صراع بين المدير المالي وباقي المديرين والعاملين في المنظمة فوظيفة المدير المالي الاستخدام الأمثل للأموال لتحقيق أكبر عائد ممكن من الأموال وتحقيق سيوله ... وهو يعتمد في تحليله على الأرقام والنسب .. والأرقام دائما تتكلم فهو ينسب المصروفات الإدارية ( مرتبات الإداريين ) إلى إجمالي المصروفات ويتكلم عن عائد الجنيه أجر بالنسبة للإداريين والعاملين ... إنه يتدخل في احتساب حجم الطلبية حيث أن الحجم الكبير إذا كان أكثر من المطلوب يعتبر أموالا راكدة وهو يتدخل دائما عندما تذكر الحملات الإعلانية ويطلب حساب العائد على الإعلانات . 
إن المدير المالي بأرقامه وحقائقه التي يعرضها يكون بمثابة القنبلة الزمنية الجاهزة للانفجار في أي وقت . 
لهذه الأسباب وما أكثرها نجد عادة أن المدير المالي مكروه من الأشخاص الذين لا يفهمون هذه اللغة المالية ويبدو وكأن العائد بينهم شخصي . 
إن المدير المالي الكفء إذا كان يضرب أجراس الخطر بإستمرار فلنا أن نتوقع أن يكون مكروها حتى من أولئك الذين يستفيدون من تنبيهاته المتكررة . 
وفي المنظمات المهنية كالجامعات مثلا يكون دور الأجهزة المعاونة كبيرا فالاستشاريون غالبا ما تكون لهم أهمية كبيرة مثل أهمية مجالس القسم واللجان إن الأستاذ يقرر المواد التي يجب تدريسها والبحوث المطلوب القيام بها .. 
أما الإداريون فقد يثيرون اعتراضات حول النواحي المالية أو التنظيمية لتصرف معين ولكن المهنى هو الذي غالبا ما يقرر إلى أي مدى يمكن أخذ تلك الاعتبارات في الحسبان . 
إن الصراع بين الأجهزة التنفيذية والأجهزة المعاونة ناتج من تصور بأن الأجهزة المعاونة ليس لها سلطة فسلطتها استشارية ولكن بالتحليل الدقيق سنجد أن للمستشارين سلطة وسلطة كبيرة 
أولا : لديهم قدرة على الإقناع .. إقناع الآخرين بآرائهم بعكس التنفيذيين فغالبا ما يكونون أقل من قدرة على التعبير بالكلام فهم مهتمون دائما بالتنفيذ 
ثانيا : هم متخصصون ماهرون في مجال تخصصهم فالمستشار القانوني يعرف المواد نصها وروحها وتطبيقاتها ومستشار التنظيم يفهم الأصول والأسس والمشكلات ... إلخ . 
ثالثا : إن قرب المستشارين من الإدارة العليا ولاسيما إذا كانوا محبوبين منهم يجعل مركزهم أمام الغير قويا لاسيما إذا كانوا فاهمين لموضوعاتهم ولطبيعة البشر . 
إن رفض الرؤساء التنفيذيين لتوصيات المستشار ربما يجعله يذهب إلى رئيسه الذي ربما يأخذ بتوصياته فإذا كان معروفا أن الرئيس يأخذ بتوصيات هذا المستشار فإن الكثيرين يقبلونه ويقبلون سلطة الفكر هذه . 




أكمل القراءة Résuméabuiyad

أنماط تنظيمية لوحدات المشورة والمعاونة

| |

ليس هناك نمط واحد محدد لوضع وحدات المشورة والمعاونة ولكن هناك عدة أنماط تتلاءم مع احتياجات وقدرات واهتمامات الرئيس الإداري . 
ويمكن تمييز نمطين على سبيل المثال : 
النمط الأول : 
جميع وحدات المشورة ( ست مجموعات ) تتبع الرئيس الإداري الأعلى مباشرة بينما تتبع الوحدات المعاونة الرئيس الإداري في المستوى الثاني .
قد يستخدم هذا النمط في حالة الرئيس الإداري الأعلى الذي يشرف على منظمة متوسطة الحجم . 
النمط الثاني : 
 جميع وحدات المشورة ( ست مجموعات ) تتبع رئيس الجهاز الاستشاري الذي يتبع الرئيس الأعلى للمنظمة بينما تتبع الوحدات المعاونة الرئيس الإداري في المستوى الأقل . 
وقد يفضل هذا النمط في حالة وجود أجهزة أخرى كثيرة تتبع الرئيس الإداري الأعلى .
ومن مزايا هذا البديل ضمان تكامل وحدات النظر للمشكلة الواحدة ولاسيما أن معظم المشكلات على هذا المستوى يكون لها أبعاد كثيرة . 
ومن عيوب هذا البديل بعد المسافة الإدارية بين الرئيس والمستشار المتخصص . 
إن المسافة الإدارية البعيدة لا تحقق الإشباع النفسي وهي دافع قوي ولاسيما لأولئك الذين قبلوا العمل بهذه الوظائف وهم غالبا من الطبقة التي لا تسعى وراء المال وإنما تسعى لتأكيد ذاتها وتأكيد أهميتها في خدمة المجتمع بأفكارها . 
وربما يكون هناك عيب آخر وهذا يتوقف على شخصية رئيس المستشارين فقد يكون لهذا الرئيس وجهات نظر معينة من واقع خبراته وتخصصه ونمط أفكاره تؤثر على وجهات نظر مختلف مرءوسيه المستشارين سواء بطريق مباشر أو غير مباشر بشكل كلي أو جزئي . 
ومن مزايا هذا البديل تقريب المسافة بين المستشارين والمعاونين المتخصصين وبين الرئيس الإداري الأعلى ولكن المشكلة بالطبع هي احتمال سيطرة التخصص والنظرة الجزئية وكذلك زيادة عبء الإشراف على الرئيس الإداري الأعلى . 
وربما يكون هذا تمهيدا للتساؤل عن : هل وحدات المشورة والمعاونة معاونة حقيقية ؟ 



أكمل القراءة Résuméabuiyad

أنواع وحدات المشورة والمعاونة

| |

يمكن التمييز بين ثلاثة أنواع من الأجهزة المعاونة : 
1- المعاونون الشخصيون : 
المعاون الشخصي يقوم بأعمال شخصية للرئيس فهو يقلل من عبء التفاصيل اليومية للعمل وذلك مثلا بالرد على التليفون وتسجيل مواعيد مقابلة الرئيس وتنظيم دخول الزائرين وكتابة بعض الخطابات على الآلة الكاتبة ووضع بعض الأوراق في ملفاتها والعناية ببعض المسائل الشخصية الخاصة بالرئيس ذاته . 
والمعاون الخاص هو في الواقع سكرتير خاص ولا يخلق مشاكل تنظيمية لأن الرئيس هو الذي يحدد له ماذا يفعل وماذا يريد منه . 
وفكرة المعاون الشخصي مستمدة أيضا من الجيش ويعرف أحيانا باسم Aide – de – Camp فقائد الجيش في المعركة لا يستطيع أن يرى كل شيء بنفسه ولذلك يستعين بهذا الشخص ليبلغ الأوامر للمرءوسين . 
فإذا كانت هذه الأوامر مكتوبة فإن هذا المعاون في الواقع يكون مجرد ( ساعي ) ولكن غالبا ما تكون الأوامر شفوية ولذلك فإن الآخرين غالبا ما يشكون في صحة هذه الأوامر ولذلك فإنهم يسألون عن الظروف التي تمت فيها هذه الأوامر وعلى هذا فمن الضروري أن يكون هذا الشخص ذكيا شجاعا فاهما فهو في ظل النيران يتصل بالقادة ويوصل الرسائل المهمة لهم وهذا المعاون الخاص مازال موجودا في الجيش الإنجليزي .
2- المعاونون المتخصصون : 
لا يستطيع الرئيس أن يكون فاهما لكل أمور ومتطلبات الإدارة فهذا عالم يتوه فيه كل فرد حتى المتخصصين . 
ولذلك فمن الضروري وجود معاونين متخصصين : 
متخصصون في المحاسبة المالية . 
متخصصون في التحليل المالي 
متخصصون في محاسبة التكاليف 
متخصصون في التكاليف النمطية 
متخصصون في التمويل 
متخصصون في الائتمان 
متخصصون في جميع الشئون المالية . 
ومن الضروري أيضا وجود متخصصين :
متخصصون في شئون الأفراد من اختيار وتدريب 
متخصصون في الشئون القانونية عارفين لنصوص القانون وفاهمين لروحه وإجراءاته 
متخصصون في في أعمال المشتريات وما تتطلبه من تقدير الحد الدنى للمخزون والحجم الأمثل للطلبية وأساليب الشراء المختلفة . 
متخصصون في الإحصاء لجمع البيانات الإحصائية وتبويبها وتحليلها وتفسيرها لتصميم العينات الإحصائية وعمل السلاسل الزمنية ... إلخ 
متخصصون في العمليات التفصيلية يقوم بالآتي : 
وضع البرامج الزمنية 
وضع معدلات الأداء النمطية 
تحليل طرق العمل وتطويرها 
القيام بجميع المتطلبات التفصيلية لعملية التخطيط والمتابعة . 
متخصصون في تحليل الأنشطة ومراكز اتخاذ القرارات ووسائل الاتصال والعلاقات بين المراكز المختلفة في الجهاز التنظيمي وما يترتب على ذلك من توصيف للوظائف وترتيبها وتحديد المقررات الوظيفية إلى غير ذلك من متطلبات عملية التنظيم . 
إن أجهزة المعاونة المتخصصة تقدم خدمات متخصصة للرئيس الإداري وتقدم له المشورة في تخصصاتها والأسباب التي استند إليها والبدائل المختلفة : مزاياها وعيوبها . 
ولذلك فيكون عمل الرئيس هو التقييم حيث يتم اعفاؤه من جميع البيانات ومن تصنيفها ومن التوصل للبدائل ومن التفكير في مزاياها وعيوبها . 
3- المعاونون العامون : 
إن المعاون العام يساعد الرئيس الإداري في بعض وظائف الإدارة التي لا يمكن تفويضها لمرءوس معين . 
بمعنى آخر فالتفويض هنا ليس في مجال متخصص كما هو الحال بالنسبة للمعاونين المتخصصين ولكن في مجال ربما يشمل كل عمل الرئيس وقد يطلق على المعاون العام لفظ مساعد كما قد يطلق على المعاون العام هذا لفظ كبير المعاونين أو كبير المستشارين 
وفي حالات كثيرة يكون هناك عدد من الأجهزة مسئولة أمام كبير المعاونين أو كبير المستشارين وهو بذلك يعني الرئيس ومن الإشراف على أعمال أخرى تتطلب عناية خاصة .
وهناك عدة ترتيبات لوضع مساعد المدير في التنظيم : 
(أ) الوضع الأول : 
وفيه يكون مساعد المدير في مستوى ثان في التسلسل الرئاسي ويشرف على كافة الأجهزة التنفيذية والاستشارية . 
(ب) الوضع الثاني : 
وفيه يتقاسم المدير السلطة مع المدير فالأثنان يشرفان على كافة الأجهزة ويجوز لأي من رؤساء الأجهزة أن يرفع تقاريره إلى أيمن المدير أو مساعد المدير . 
(ج) الوضع الثالث : 
في هذا الوضع يكون مساعد المدير مسئولا عن بعض الأجهزة التنفيذية فقط . 
(د) الوضع الرابع : 
في هذا الوضع يكون مساعد المدير مسئولا عن بعض أو كل الأجهزة الاستشارية . 
(هـ) الوضع الخامس : 
في هذا الوضع يكون مساعد المدير مسئولا عن عض الوحدات التنفيذية وبعض الوحدات الاستشارية . 
(و) الوضع السادس : 
في هذا الوضع يكون مساعد المدير مسئولا عن وحدة واحدة استشارية أو خدمية .
إن مساعد المدير لا يستطيع أن يفوض أي سلطة فهو يساعد رئيسه في عمله وهو امتداد لشخصية رئيسه ووظيفته أن يفكر في المشاكل التي يفكر فيها رئيسه ومستواه الغداري أقل من مستوى المرءوسين للمدير . 
الفرق بين النائب ومساعد المدير : 
إذا كان المساعد للمدير يتخذ قرارات في غياب المدير وله سلطة فإنه لا يصبح في الواقع مساعدا للمدير وإنما يصبح نائبا ويعتبر منصب النائب بمثابة منصب للتدريب لترقي المنصب الأعلى وغالبا ما يشعر النائب أن له حقا في منصب المدير . 
إن مثل هذه العلاقة ( علاقة المدير ونائبه ) تتطلب بالضرورة توافر ثقة كبيرة بينهما .. تتطلب ارتباطا شخصيا ولذلك فإنه من الضروري أن يعطي المدير سلطة اختيار نائبه وعلى ذلك فنحن نتوقع أن المديرين يميلون إلى اختيار نوابهم من نفس صفاتهم وتركيبهم السيكولوجي . 



أكمل القراءة Résuméabuiyad

ازدياد العبء على الإدارة العليا في الوقت الحاضر

| |

إن عبء العمل والمسئولية التي تتحملها الإدارة العليا في الوزارات والهيئات والمؤسسات والشركات قد زاد زيادة ملحوظة في السنين الأخيرة ويبدو أنه سيزيد في المستقبل القريب . 
إن هذا العبء المتزايد ناتج من عدة عوامل : 
1- أصبحت المنظمات أكبر حجما بالتأميم وبالاندماجات وبالتكنولوجيا وبأيديولوجية الرفاهية . 
2- أصبحت المنظمات أكثر تعقيدا بالنسبة للعلاقات بين العاملين في المنظمة فيما بينهم وبين المنظمة والغير . 
3- التوسع الجغرافي للمنظمات حيث أصبحت لها فروع في مناطق جغرافية متعددة . 
4- تختلف الكوادر الإدارية بالنسبة لمتطلبات القدرات القيادية لتلك المنظمات الكبيرة . 
إن النظرة إلى عدد الموظفين الذين يعملون بالوزرات والشركات لتعطي فكرة عن كبر هذه المنظمات فبعض الوزرات يزيد عدد العاملين فيها على مائة ألف موظف وعامل مثل وزارة التربية والتعليم كما كثر عدد المباني التي تشغلها الوزارة الواحدة أو الشركة الواحدة . 
إن زيادة عدد العاملين نتيجة كبر حجم المنظمات تتطلب زيادة في عبء العلاقات الصناعية ولاسيما أن العمال يستندون إلى مراكز رسمية هامة . 
ففي كثير من البلدان نجد العمال منتظمين في نقابات وفي بلدان أخرى نجدهم في لجان الإنتاج أو في لجان الحزب ولا يستطيع المدير اليوم أن يؤجل حل المشكلات المعروضة أمامه إذا كانت تتعلق بالعمال كما أنه لا يستطيع أن يفوض أحدا من مرءوسيه في حل مشكلات العمال ولاسيما إذا كانت مشكلات هامة أو تخص عددا كبيرا من الناس . 
لقد انتهى اليوم الذي كان يستطيع فيه المدير أن يفصل العامل لسبب يراه وأصبحت المسألة مسألة حياة لا مجرد مسألة وظيفة . 
إن كبر حجم المنظمات ليس فقط بالنسبة للوزارات وإنما أيضا بالنسبة لكثير من الشركات وربما لا تقتصر هذه الفروع على المناطق بالبلاد بل ربما تكون في مناطق عالمية . 
فمثلا شركة النصر للتصدير والاستيراد لها 21 فرعا في أفريقيا وثلاثة فروع في آسيا وفرعان في أوروبا . 
وتتميز البنوك التجارية أيضا بكثرة الفروع فنجد مثلا أن بنك مصر له 127 فرعا في مختلف أنحاء الجمهورية وبنوك التسليف المتفرعة عن المؤسسة المصرية للائتمان الزراعي تزيد على 120 بنكا والبنك الأهلي 64 فرعا وبنك الاسكندرية 44 فرعا . 
إن الضغط الدهني والعصبي وضغط المسئولية على الإدارة العليا غالبا ما يؤدي إلى تدهور الصحة أو إلى عدة أمراض منها : 
ارتفاع في ضغط الدم 
ارتفاع في نسبة السكر 
مرض عضوي بالقلب 
تدهور في التركيب السيكولوجي . 
ولا توجد في مصر بحوث حول صحة كبار المديرين والأمراض التي يعانون منها وتؤثر عليهم وعلى أعمالهم وعلى مرءوسيهم . 
ويمكننا أن نبين من واقع بعض الدراسات في أمريكا أن أكثر من 41٪ من كبار المديرين ( من مجموعة مكونة من 45000 ) 
يعانون من أمراض ارتفاع ضغط الدم وأمراض عضوية بالقلب . 
من الضروري إذا معاونة الإدارة العليا عن طريق تقسيم العمل إلى تنفيذ ومشورة ومعاونة . 
والسؤال الآن ما المقصود بكلمة مشورة أو معاونة ؟ 
غموض كلمة مشورة ومعاونة Staff : 
إن وحدات المشورة والمعاونة من الكلمات الغامضة والمربكة سواء في اللغة الإنجليزية أم في اللغة العربية . 
ففي اللغة الإنجليزية تستخدم كلمة Staff ويستخدما الكثيرون لتعني أشياء كثيرة كما أنه ليس هناك اتفاق حول معناها . 
إن فيفنر يسميها Adjective Tasks وربما يمكن ترجمتها بالعربية لتصبح ( أعمالا إجرائية ) وهو يعرفها بأنها أعمال غير مباشرة فهي أعمال لا تستخدم في تحويل شكل السلع المنتجة بشكل مباشر أو العمل الذي يستخدم في خلق منفعة لدى المستهلك 
إن فيفنر يوضح أن التفرقة بين الأعمال المباشرة والأعمال غير المباشرة يجب أن تكون بين الأنشطة التي تسهم بشكل مباشر في تحقيق الأهداف وتلك الأنشطة التي تدعم أو تساعد تلك المجهودات .
إن الحكومة البريطانية تستخدم عبارة Establishment Services  ويمكن ترجمتها ( شئون المنظمة ) وقد استخدمت مؤسسة البترول في مصر عبارة ( شئون المؤسسة ) لتحوي مجموع تلك الأعمال . 
أما في أجهزة الحكومة الأمريكية فإن المستخدم كلمة شئون إدارية . 
يقول جورج تيري في توضيح مفهوم الـ Staff : إن الشخص المعاون أو المستشار إذا أجيزت تلك الترجمة هو الشخص الذي له سلطة على الأفكار فهو الشخص الذي ينصح . 
إن كلمة مستشار أو مشورة غير كافية لتعني كلمة Staff إن المشورة تعني الحصول على البيانات التفصيلية والدراسة الكاملة وقد تكون في عمليات متخصصة أو في عمليات عامة . 
إن هؤلاء الأشخاص يقومون بخدمات متخصصة تفسيرية وتنسيقية مساعدة  ولا يمكن القول أن ذلك من أعمال المشورة فقط .
إننا نستخدم أصطلاح ( المشورة والمعاونة ) لتطابق الاصطلاح الإنجليزي Staff على أساس أن المعنى السائد لتلك الكلمة يحوي المشورة أي النصح كما يحوي المعاونة في عملية الإدارة ذاتها .
والسؤال الآن هو : ما هو ذلك الجزء الممكن تفويضه من الإدارة العليا بقصد تحقيق تلك المعاونة ؟ 
ما هو الجزء من عمل الإدارة العليا الممكن تفويضه ؟ 
إذا نظرنا لعمل الإدارة العليا على أنه اتخاذ قرارات فإنه يمكن أن ينظر إليها في الواقع على أنها نقطة في مرحلة تسبقها معلومات ودراسات واتصالات وتتبعها معلومات ودراسات واتصالات ولذلك فمن الممكن تفويض التفصيلات والدراسات التفصيلية وتنفيذ التفصيلات والاحتفاظ باتخاذ القرار نفسه . 
فنحن نعلم أن عملية اتخاذ القرار تمر بمراحل متعددة : 
مرحلة تحديد المشكلة 
مرحلة التفكير في الأسباب المحتملة للمشكلة .
مرحلة التأكد من أسباب المشكلة . 
مرحلة التوصل إلى حلول مختلفة للمشكلة 
مرحلة تقييم كل حل من الحلول المختلفة بدراسة المزايا والعيوب المتوقعة . 
عملية الاختيار أو القطع النهائي للموضوع 
هذه المرحلة النهائية : مرحلة اختيار الحل أو القطع النهائي للموضوع هي التي لا تفوض أما المراحل الأخرى فمن الجائز جدا وربما من المرغوب أو الضروري تفويضها .
ويتضح مما تقدم أن الجزء الممكن تفويضه هو ذلك الجزء المتعلق بالبحوث وبالدراسات وبجمع البيانات وبتحليلها وبمعرفة الحلول المختلفة وتقييمها أما القرارات النهائية فلا يمكن تفويضها للإدارات المعاونة . 



أكمل القراءة Résuméabuiyad

ماهو نطاق الإشراف الامثل؟

| |

بعد هذا العرض لمخاطر الإشراف الضيق ومخاطر الإشراف الواسع فان السؤال الذي يطرح نفسه هو: ماهو نطاق الإشراف الامثل؟ آو بمعنى أخر ما هو العدد الامثل الذي يمكن إن يشرف عليه رئيس واحد في كل مستوى من مستويات الإدارة؟ 
هل هناك قاعدة عامة؟
لقد كان أول من نبه إلى ضرورة مراعاة إن يكون العدد محدودا هو الجنرال سير أيان هاملتون احد القادة في الحرب العالمية الأولى وننقل هنا ترجمة حفية لما قاله :
إن احد السياسيين الذين يجهلون مفهوم التنظيم والذي كان قد تولى إدارة منشاة قد اشرف على الموت نتيجة الإجهاد في العمل فد فوضى السلطة لسبعة عشر شخصا مسئولين إمامه مباشرة.
ويضع الجنرال هاملتون قانونا بالنسبة لنطاق الإشراف على أساس أنه يجب ألا يتعدى ستة أشخاص كما يجب ألا يقل عن ثلاثة أشخاص وننقل فيما يلي ترجمة لما قاله : 
" وعلى هذا فإن هناك قانونا يحكم المنظمات وهو أنه لا يجوز لأي إداري أن يكون رئيسا على أكثر من ستة أشخاص كما يجب ألا يقل عن ثلاثة أشخاص وإلا لما كان لديه وقت للعمل ويتوقف العدد على المسئولية التي يتحملها المرءوسين فكلما صغرت مسئولية المجموعة زاد عدد المرءوسين . " 
أما ليندال أيرويك المستشار الانجليزي فيقول : إن نطاق الإشراف الأمثل للرؤساء في المناصب العليا هو أربعة ونطاق الاشراف الأمثل للرؤساء في أقل المستويات الإدارية حيث يكون التفويض في تنفيذ عمل محدد لا في الإشراف على الآخرين فالعدد ربما يكون ثمانية أو عشرة . 
وفي أبحاث أخرى توصل إليها مؤتمر في لوس انجلوس بأمريكا أن عدد المرءوسين الذين يمكن إدارتهم بكفاءة هو من عشرين إلى ثلاثين شخصا . 
ويذكر لنا كونتر أن العدد الأمثل هو من أربعة إلى ثمانية في أعلى المستويات الإدارية ومن ثمانية إلى خمسة عشر في المستويات الأقل . 
ولكن أرنست ديل لا يضع رقما محددا بل بالعكس يرى أن زيادة نطاق الإشراف إلى 20 لا يعني بالضرورة أنه نطاق كبيرا جدا ويزعم أنه بدراسة المنظمة قد يظهر أن نطاق الإشراف الواسع لا يسبب أي مشكلة . 
ولكن فيفنر وشيروود ينتيهان في موضوع نطاق الإشراف إلى أنه ربما تكون أداة تشخيصية مفيدة في حالات خاصة حيث يكون المدخل هو : ما هي كمية الإشراف الضرورية من الرئيس ومع الاعتراف بإختلاف الظروف والبحث عن المتغيرات الملائمة فإن روح البحث ستكون عظيمة . فمن الأفضل دراسة كل هيكل تنظيمي على حدة بدلا من الاعتماد على معادلة محددة سلفا . 
ويتفق لوثر جوليك وجيمس بولوك مع أرنست ديل وفيفنر وشيروود في أنه لا يمكن وضع حد معين لأي شخص ولكن ما تزال هناك حدود يجب احترامها في تصميم الهيكل التنظيمي . 
وهما يشرحان ذلك عن طريق سؤال لهما : كم شخصا يستطيع مدير أن يقوم بقيادتهم أن يستمع لهم وأن يستشيرهم أن يوجههم ويتابعهم 
إن ذلك يتوقف على : 
الشخص وعلى عاداته 
الأشخاص الذين يقودهم 
مدى الفهم وسهولة الاتصال 
خطورة المشكلات التي تنشأ ومدى تنوعها 
مدى الاستعداد لمقابلة المشاكل قبل أن تنشأ 
مدى ضرورة رفع الموضوع إلى أعلى لاتخاذ القرار ومعالجة باقي الموضوع بتفويض للسلطة . 
ويصر جوليك وبولوك على أنه بالرغم من توافر هذه الظروف فإنه مازال هناك حد على نطاق الإشراف الفعال لسبب بسيط وهو أن اليوم به 24 ساعة فقط وأن كل ساعة لا يمكن أن تحوي أكثر من مقابلات محدودة مع أشخاص ومع حقائق وأنه يجب ترك جزء من الوقت للتفكير والابتكار . 
ويمكن تلخيص وجهات النظر السابقة بالنسبة لنطاق الإشراف الأمثل كالآتي : 
رجال وأساتذة الإدارة 
الحد الأقصى
الحد الأدنى
المناصب العليا
المناصب الإشرافية الأولى
هاملتون
6
3


إيرويك


4
8 – 10
كونتز وأودنيل


4 - 8
8 - 15
ديل
لا يذكر أرقاما على وجه التحديد 
فيفنر وشيروود
لا يذكر أرقاما على وجه التحديد ويطالب بدراسة كمية الإشراف في كل حالة .
جولياك وبولوك
يحذران من نطاق الإشراف ولا يذكران أية أرقام

ونحن أنصار ديل وفيفنر وشيروود وجوليك وبولوك ونوصي بدراسة كل حالة على حدة . وفي حالة غياب الدراسة أو استحالتها أو عدم وجود القادرين على القيام بها فإنه لا مفر من الأخذ بنطاق الإشراف الأمثل الذي ينادي به كونتز وأودونيل على أساس أنه أكثر مرونة من توصيات إيرويك فما لا يتم كله بالكامل لا يترك بالكامل . 
هل حجم الهرم مرتبط في الحياة العملية بكمية العمل حقيقة ؟ ( قانون باركنسون )
رأينا أنه إذا زاد العمل وتوسع كان هناك اتجاه لزيادة نطاق الإشراف أو إلى زيادة المستويات الإدارية نتيجة زيادة نطاق الإشراف عن الحجم الأمثل فالمفروض إذن أن حجم الهرم مرتبط بكمية العمل . 
إن نورثكوت باركنسون يرفض مسلمة ارتباط حجم الهرم بحجم العمل فهو يقلو : لا توجد علاقة بين عدد العاملين وكمية العمل بالمرة فمجموعهم الكلي يزداد طبقا لقانون باركنسون بنسبة 5.4 إلى 5.89٪ سنويا بغض النظر عن أن حجم العمل قد ازداد أو انكمش أو أصبح لا وجود له .




أكمل القراءة Résuméabuiyad

مخاطر نطاق الإشراف الواسع

| |

بالرغم من تلك المزايا لنطاق الإشراف الواسع فان له مخاطر كثيرة على مستوى الإدارة العليا في الحكومة عددها حوليك ويولوك في تقريريهما عن إعادة تنظيم الإدارة الحكومية في مصر.
إن القرارات يمكن إن تصبح اقل حكمة وربما تكون بطيئة بالرغم من إن عدد الساعات التي يعملها الادارى تزيد بحيث تصبح غير إنسانية.
الميل إلى تعارض القرارات مع بعضها البعض وهذا يتوقف على الشخص الأخير الذي رآه الرئيس قبل اتخاذ القرار مباشرة.
إن أولئك الذين يريدون مقابلة الرئيس ليستطيعون مقابلته لانشغاله مع آخرين كما انه لا يجد الوقت الكافي ليحصل على المعلومات المناسبة منهم لأنه مشغول بمقابلة غيرهم.
وعلى ذلك فالرئيس يجد نفسه مشغولا بمكالمات تليفونية وبضغوط لطلب رؤيته.
تصبح أجندة المواعيد مزدحمة بأشخاص يريدون مقابلته بدلا من أشخاص هو يريد مقابلتهم.
يصبح كل تصرف في حكم(الحالة المستعجلة) لكثرة التراكمات والتا خيرات وهذا يعنى إن القرارات التي يتخذها الرئيس تكون بناء على أفكار الغير كلها بدلا من إن تكون بنمطه هو ودون وجود وقت لكي يفكر بنفسه أو يفكر مع مستشاريه.
تدهور ألحاله الصحية نتيجة كل ذلك

وبالرغم من هذه المخاطر نطا الإشراف الواسع فان البعض يعتقد إن نطا الإشراف الواسع ولا سما للمناصب السياسية الكبرى ستظل كما هي في المستقبل القريب ويذكرانا فيفز وشرود إن الجو الادارى العام والاتجاه نحو جماعية اتخاذ القرارات والتقدم التكنولوجي في الوسائل الاتصالات والمجموعات الضاغطة والمصالح وعدم الثقة سيكون لها اثر كبير في إن يظل نطاق الإشراف كبيرا في المستقبل.
أكمل القراءة Résuméabuiyad

الأسباب والدوافع وراء نطاق الإشراف الواسع

| |

إن الرغبة في الاتصال مباشرة بالرئيس الأعلى للمنظمة سواء أكانت شركة أم مؤسسة أم وزارة رغبة عالمية وهذه الرغبة تكون نتيجة رغبة في المركز ومن الاعتقاد بان ارتباط اى منصب بالرئيس الأعلى معناه أهمية هذه الوظيفة وانه لكي تم الوظيفة على أحسن وجه فانه من الضروري إن تكون قريبة من الرئيس الأعلى 
وبالإضافة إلى هذه الرغبة وهذا الاعتقاد فانه كثيرا ما يكون هناك منطق من جعل هذه الوظائف مرتبطة مباشرة بالرئيس الأعلى لان هذه الوظائف تتطلب التنسيق فيما بينها ولا يملك التنسيق غير الرئيس الأعلى.
إن الرغبة الرئيس الأعلى نفسه في إن يكون في الصورة ورغبته في إن يعرف كل كبيرة وكل صغيرة فى كل مجالات العمل وربما رغبته  في الاحتفاظ بسلطة اتخاذ القرارات تجعل هناك ميلا كبيرا إلى أن يكون نطاق الإشراف كبيرا. ان حب الرؤساء الكبار في الإشراف على عدد كبير من المرءوسين يعتبر نوعا من مظاهر الأهمية وتأكيدا لارتفاع المنصب.
ومن أسباب زيادة نطاق الإشراف في المناصب السياسية الكبرى الضغوط السياسية للمجموعات المختلفة في المجتمع و ضغوط أصحاب المصالح والخوف من جنوح القوانين.
إن نطاق الإشراف الواسع- يعتقد الكثير من كبار الادارين مهم وضروري فهو يقلل من خط السلطة أو كثرة المستويات الإدارية ومعي ذلك زيادة وسرعة التفاهم بين المرءوسين وهو ما يمكن إن يؤدى إلى اتخاذ القرارات بسرعة وبناء على معلومات واضحة من مصدرها الاصلى لم تمر على (الفل تر
) الانسانى الذي غالبا ما يحدث نتيجة تعدد التسلسل الرئاسي.
إن التسلسل الرئاسي القصير يقلل من المضايقات الناتجة من استخدام السلطة والاقتراحات والتعليمات الموجهة إلى أسفل والمعلومات الصاعدة نتيجة (الفلتر) الانسانى.
إن نطاق الإشراف الواسع يرغم المرءوسين على تحمل المسئولية امام الرئاسة الأعلى ومن ناحية أخرى فان ذلك يرغم الرؤساء ربما بقصد او بدون قصد على تفويض السلطة للمرءوسين إن كثرة طلبات المرءوسين من الرؤساء باتخاذ قرارات فى موضوع معين يجعل الرؤساء بعد مدة تحت إمام الأمر الواقع مؤمنين بضرورة التفويض في كثير من الموضوعيات 
ولذلك فإننا نجد إن الرئيس الذي يؤمن بتفويض السلطة يجب ان يكون نطاق إشرافه كبيرا فهو يعتقد إن نطاق الإشراف الواسع وسيلة فعالة لتأكيد عملية التفويض وتأكيد تحمل المرءوسين للمسئولية.




أكمل القراءة Résuméabuiyad

خطورة تعدد المستويات الإدارية ( أو الهرم الطويل)

| |

إن تعدد المستويات الإدارية معناه طول خط السلطة ذلك الخط الذي تمر عن طريقة جميع الاتصالات من والى المسئول الأول عن المنظمة وكل مستوى ادارى زيادة معناه بداهة طول المسافة بين المسئول الأول والمنفذين وزيادة صعوبة الاتصال سواء إلى أعلى أو إلى أسفل وبالتالي صعوبة التنسيق ومهما فوضت السلطة إلى المستويات الإدارية الأقل فان بعض القرارات ولا سما المهم منها سيتم في أعلى مستوى إن من الحكمة إن تكون الصورة عند متخذ القرار مطابقة للصورة عند خط التنفيذ.
 وكلما زاد خط السلطة زادت الفرصة لسوء الفهم المتراكم على حد تعبير أرنست ديل حيث يحاول كل شخص تفسير المعلومات أو التعليمات في ضوء تركيبه السيكلوجى وربما لاتصل تلك المعلومات أو التعليمات على الإطلاق.إن طول خط السلطة يحدث ما ياتى بالنسبة للاتصالات سواء الصاعدة أو الهابطة.
إما إن تصل وبها تحريف مقصود أو غير مقصود.
إما إن تصل متأخرة جدا بعد فوات الأوان.
وإما الاتصال على الإطلاق.
إن طول خط السلطة معناه زيادة كثافة ذلك  (الفلتر) الانسانى ومهما تم الاختيار الأكفاء الذين يتمتعون بالامانه وبالدقة العلمية في التعبير وهو أمر ليس بالسهل في حد ذاته فان مخاطر تعدد المستويات الإدارية يكون موجودا.
وهناك شبه اتفاق عام بين علماء الإدارة والمديرين الناجحين على إن خط السلطة يجب إن يكون اقصر ما يمكن وفى دراسة جمعية إدارة الأعمال الأمريكية لمائة شركة كبيرة تبين إن  58% منهم يحرصون على الاهتمام بتطبيق مبدأ قصر خط السلطة حتى ولو على حساب زيادة نطاق الإشراف,
إن عدد مستويات الإدارة يرتبط إلى حد كبير بنطاق الإشراف فكلما كان نطاق أشراف الرؤساء ضيقا زاد عدد المستويات الإدارية. 


أكمل القراءة Résuméabuiyad

الهرم التنظيمي

| |

إن أساس الهيكل التنظيمي الرسمي هو هرم الوظائف حيث يتم تجميع بعض الأنشطة في وحدات ويتم تجميع الوحدات أكبر وهكذا حتى يكون هناك شخص واحد على قمة الهرم تركز فيه المسئولية والسلطة.وطبقا لنظرية التنظيم الكلاسيكية فإن خطوط السلطة الرسمية تبدأـ من المستويات الأعلى حتى تصل إلى القمة وفى كل مستوى توجد تأكيدات بأن لكل شخص رئيسا واحدا يتلقى منه التعليمات ويعطى له المعلومات والبيانات وعلى ذلك فإن الاتصالات إلى أعلى أو إلى أدنى تمر فى القنوات الرسمية وذلك تتحقق عدة مبادئ (طبقا للنظرية الكلاسيكية)
مبدأ التسلسل الرئاسي
مبدأ وحدة الرئاسة
مبدأ تركز السلطة في شخص واحد ثم تفويضها.
ويصور الشكل التالي نموذجا للهرم التنظيمي هرم الوظائف في شركة من الشركات.
                          رئيس مجلس إدارة
                               مدير عام
                                مدير إدارة
                               رئيس قسم
إن هذا الاصطلاح (الهرم التنظيمي) أو ما يسمى البعض الهيراركية يعنى أن كل مجموعة من الأشخاص يشرف عليهم رئيس وكل مجموعة من الرؤساء يشرف عليهم رئيس وهكذا حتى تركز المسئولية والسلطة في شخص واحد وقد يكون الهرم التنظيمي مفرطحا كما قد يكون طويلا.
إ شكل الهرم وحجمه يرتبط بالتوسع في حجم العمل كما يرتبط بنطاق الإشراف ( عدد المرءوسين الذين يشرف عليهم رئيس ) 
أثر التوسع في العمل على حجم الهرم 
من الطبيعي ومن المتوقع أن يزيد حجم الهرم إذا زاد حجم العمل على حد معين . لنفرض أن هناك مصنعا صغيرا للبويات به اثنى عشر عاملا خلاف صاحبه الذي يديره .
وعندما تزيد أعمال المصنع فإنه ربما يرى أن تساعده زوجته في العمل وأن يستعين بشخص متخصص في عمليات إنتاج البويات . 
وعندما تزداد أعمال المصنع وتزداد المبيعات ويزيد الطلب على الإنتاج ويدخل نظام الآلات لزيادة كفاءة العمل فقد يرى الاعتماد على الإعلان وتزيد المكالمات التليفزيونية والمقابلات مع العملاء ومع الغير ، ولذلك فإن صاحب المصنع قد يرى تعيين سكرتيرة خاصة ومدير إعلان ومدير لعمليات المتجر ومديرا ماليا . 
نلاحظ أن هنا نطاق إشراف المدير أصبح ستة بعد أن كان أربعة أو ثلاثة ( فيما لو اعتبرت الزوجة ممن يحتاج إلى إشراف خاص في العمل ) 
نلاحظ هنا أنه لم تنشأ مستويات إدارية . 
فإذا زاد العمل وتوسع وأخذ العمل شكل شركة فإن المر قد يتطلب مجلس إدارة ورئيس مجلس إدارة ومديرا عاما ... إلخ
ويصبح هناك أربعة مستويات إدارية : 
المستوى الأول : مستوى رئيس مجلس الإدارة 
المستوى الثاني : مستوى المدير العام 
المستوى الثالث : مديرو الإدارات : المالي والمبيعات والمشتريات والإنتاج والأفراد 
المستوى الرابع : رؤساء الأقسام : المبيعات الداخلية والتصدير والإعلان ... إلخ .


أكمل القراءة Résuméabuiyad

الفرق بين القائد الاداري العسكري و المدني

| |

إن الاختلاف بين القائد الادارى ذو الخلفية العسكرية والقائد المدني اختلاف في الأسلوب ولكنه ليس اختلافا في القدرات  فمدير المبيعات الذي يخطط لحملة بيعية تسويقية يحتاج إلى نفس القدرات الواجب توافرها في تخطيط الغزو مثل:
قدرات مثل الشجاعة والأعصاب المتينة.
معلومات عن نقط القوة ونقط الضعف الخاصة بالعدو وباحتياطياته التي يمكن تعبئها بسرعة ( رأس المال اللازم لحملة إعلانية للإسراع في عمليات الإنتاج لتخفيض الأسعار لقوة رجال البيع في القيام بالضغط البيعي)
قدرات الخاصة وقدراته على التحمل وإلى أي مدى يستطيع أن يدفعها إفى الأمام.
ماهى الأرض التي يحاربون عليها (أي نوع من البضاعة يستطيع أن يبيعها جيدا وأي نوع لا يستطيع أن يبيعها بفائدة)
ماهو رد الفعل المتوقع وفى أي اتجاه (تخفيض أسعار- حملات إعلانية مضادة) وكيف يمكن التغلب عليها.
إن أي شركة لا تختلف عن اى دولة وان الشركة هي في الواقع دوله لها ملكها ولها بارونائها ولها سفراؤها لها المخلصون لها ولها غير المخلصين، لها أصدقاؤها ولها أعداؤها وانه يجب النظر إلى المنظمات الكبيرة على أنها منظمات سياسية وعلى القائد الادارى الجديد أن يعيد التنظيم ويتفرغ للسياسة الخارجية لشركته أو مؤسسته بدلا من أن يعيش في السياسة الداخلية.









أكمل القراءة Résuméabuiyad

متطلبات تنفيذ النمط القيادي العسكري

| |

إن النمط القيادي العسكري يتطلب زيادة الاعتماد على الأجهزة المعاونة بالشكل التالي:-
إن الضابط المدير يفضل أن يأتي برنامج العمل المطلوب أو المشروع بتفاصيل كاملة.
إن ضابط المدير يفضل أن يقوم أشخاص آخرون بمتابعة تنفيذ الخطة بدلا منه على أساس ألا يتم إبلاغة إلا في حالات الانحراف عن الخطة .
يعتمد الضابط المدير على الأجهزة المعاونة في حل المشكلات  الطارئة الواجب التصدي لها لتحقيق الهدف.
يعتمد الضابط المدير على الأجهزة المعاونة في الحصول على البيانات والتفاصيل التي قد يحتاج إليها في أي وقت.
يعتقد الضابط المدير أن إحداث أي تغير أو تكييف هو من وظائف القيادة ولا يجوز لأحد أن يصدر هذه التغيرات إلا القيادة.
إن النمط القائد الإداري ذو الخلفية العسكرية يفضل دور الإدارة العليا. الإدارة التي ترسم الخطوط العريضة وتهتم بالكليات عن دور الإدارة التنفيذية التي  تهتم بالتفاصيل فهو يعتقد أنه ناجح بقدر السلطة التي استطاع أن يفوضها. إن القائد الإداري المدني إذا كان يهتم بالكليات فهو أحيانا أو كثيرا ما يدخل فى التفاصيل وإذا كان يفوض السلطة كثيرا فهو غالبا ما يحتفظ لنفسه بمجالات استراتيجية أو ضرورية.
 إن القائد الإداري ذو الخلفية العسكرية يتضايق كثيرا إذا حدث خلل أو مشكلات فى الإجراءات ونظرا لأنه فوض السلطة فإنه غالبا ما يجد أنه ليس من السهل عليه أن يقوم هو يحل المشكلة فهو يعتمد أكبر على الأجهزة المعاونة في حل المشكلات إن المدير المدني غالبا ما يحفر محاولا معرفة سبب المشكلة ويوضح الإطار الواجب إتباعه لحل المشكلة  بناء على الملاحظات على الطبيعة.
إن اعتماد القائد الإداري ذم الخلفية العسكرية على الأجهزة المعاونة أكبر من اعتماد المدير المدني ولذلك فإن اختلاف نمط القائد الادارى من مدني إلى عسكري يتطلب إعادة النظر فى تنظيم ووظائف وحجم الأجهزة المعاونة التي سوف نتكلم عنها فالقائد الادارى ذو الخلفية العسكرية يعتمد ونحن نعيد الكلام مرة أخرى على الأجهزة المعاونة في:
توضيح خطوط السلطة والمسئولية.
التنسيق بين اهتمامات التنفيذين والاستشاريين وباقي الأجهزة المعاونة.
التقارير والمذكرات اللازمة لموضوعيات هامة.
الاستخدام الواسع للاجتماعات واللجان فى حلول المشكلات وإقرار أسلوب العمل وخطواته.




أكمل القراءة Résuméabuiyad

نمط المدير الضابط ونمط المدير المدني

| |

ماذا يحدث عندما يتولى عسكريون وظائف مدنية : في الصناعة أو في التجارة أو في الخامات ؟
هل من الضروري إعادة التنظيم ليلائم النمط العسكري الجديد الذي حل محل النمط المدني ؟
إن المدير ذو الخلفية العسكرية يحمل معه للوظيفة المدنية المفاهيم الأساسية في التدريب العسكري والتي يمكن تلخيصها فيما يأتي :
1- يجب إطاعة الأوامر فلا يجوز مناقشتها أو المساءلة حولها أو تحريرها أو تجاهلها .
2- إن الهدف ضرورة حتمية ويجب تعبئة كل الطاقات والإمكانيات المتاحة لتحقيق ذلك الهدف
3- عملية التنسيق حيوية جدا فبدون الدعم من الجهة الداخلية والخط الخلقي بالكمية الملائمة وفي الوقت الملائم فإنه من الممكن خسارة الحرب .
4- إن الواجبات يجب أن تنفذ طبقا للأوامر المستديمة وليس من المفضل أبدا اتخاذ أقصر الطرف أو الانحراف عن الإجراءات المرسومة .
5- إن الانضباط وهو ما يحوي الاحترام والسيطرة هو الزيت الذي يجعل عملية الإدارة تتم بسهولة .
إن الشخص الذي يتم تدريبه عسكريا لا يمكن أن يتهاون في تطبيق أي مبدأ من هذه المبادئ لأن معنى ذلك هو الانتحار .
وعلى ذلك فإن اتجاهات المدير العسكري الذي يتولى منصبا رئاسيا في وظيفة مدنية تعكس تدريبه العسكري وخبراته العسكريين
إن وجهات نظره كما يحددها ارنست ديل تكون كالآتي :
1- المركز : يجب أن ينظر إلى الرؤساء باحترام في كل الأوقات .
2- التعليمات :بمجرد إصدار الأوامر فإنه لا يجوز إعادتها للرئيس الذي أصدرها لتوضيحها أو تفسيرها .
إن مسئولية الأجهزة المعاونة هي توضيح وتفسير وبرمجة هذه الأوامر إلى أعمال تنفيذ .
3- التعديلات : إن تعديل أمر صدر ينظر إليه على أنه أمر جديد .
4- الميزانية : إن الميزانية المالية تعتبر مجرد مرشد أكثر منها تحديدا نهائيا للإنفاق فالنجاح في العسكرية أكثر أهمية من الالتزام ببنود الميزانية .
أما المدير المدني فإن اتجاهات ووجهات نظره تكون كالآتي :
1- المركز : يجب أن يشعر بأهمية اللقب الذي يشغله ولكنه في نفس الوقت يريد أن يكون محبوبا وواحدا من الشلة .
2- التعليمات : يضع إطارا محددا للعمل ويكون مستعدا لأن يشترك فعليا في تحريك البرنامج لكي يبدأ .
3- التغييرات في التعليمات : غالبا ما تتم التغييرات بشكل غير رسمي ولا يعتمد في ذلك على عمل مذكرات وأوامر مكتوبة وغالبا ما يحاول اتباع قنوات اتصال مختصرة عن تلك الطرق المرسومة .

4- الميزانية : يلتزم ببنود التكاليف أو بالمبالغ المحددة في الميزانية .
أكمل القراءة Résuméabuiyad
جميع الحقوق محفوظة لـ خدمات وحلول متكاملة للاعمال 2013 ©