free counters

معوقات التخطيط

| |
تواجه عملية التخطيط مجموعة من الصعوبات التي يجب على الإدارة دراستها والتعرف عليها لمحاولة التغلب عليها ومنها .
صعوبة وضع افتراضات تخطيطية دقيقة عن المستقبل ، وذلك لأن المستقبل ملء بالمخاطر وعدم التأكد، وبالتالي من الصعب التنبؤ به بدقة .
نقص المعلومات يؤدي إلى ضعف التنبؤات وضعف الخطط ، فإذا لم تكن المعلومات كافية ودقيقة فلا بد أن تنخفض فعالية التخطيط .
يتطلب التخطيط قدرات ذهنية عالية ، قد لا يستطيع بعض المديرين تقديم هذا المجهود الذهني .
يتضمن التخطيط بعض التغيرات التي يفضل المدير تجاهلها أو يتمنى أنها لن تقع أبدا ، ومن ناحية أخرى فهناك فكرة عدم القبول للتخطيط النابع من أعلى .
ارتفاع تكلفة التخطيط وذلك لأنه يحتاج إلى إنفاق الكثير من المال والجهد في عملية التنبؤ مما يدفع بعض المنظمات إلى العمل بدون تخطيط .
عدم انسجام الخطط الفرعية مع بعضها البعض ، أو مع الخطة الرئيسية .
محاولة التبرير للأخطاء دون محاولة الإصلاح والتعديل أولا بأول .
عدم الاهتمام برد فعل الأفراد ( عاملين – مستهلكين – مستثمرين – مساهمين ) نحو الخطة الموضوعة .
عدم متابعة الخطط الموضوعة أثناء تنفيذها يجعل العديد من الخطط الطموحة والجيدة تذهب هباء نتيجة لسوء تنفيذها .
عدم توافر المرونة الكافية ، حيث ينظر البعض إلى الخطط والسياسات والقواعد والإجراءات على أنها قيود تحد من حرية الأفراد في المنظمة
أكمل القراءة Résuméabuiyad

مقومات نجاح التخطيط

| |
هناك عدة مقومات قد تساعد الإدارة على نجاح التخطيط منها :
ضرورة وضوح الأهداف ، وتحديدها بدقة واقتناع جميع الأفراد في المنظمة وسعيهم نحو تحقيقها .
يجب أن يكون التخطيط واقعيا ، بمعنى إمكانية تنفيذ الخطط الموضوعة ففي بعض الأحيان يضع المخططون خطة طموحه جدا يصعب تحقيقها في الواقع فتؤدي إلى إحباط الأفراد تماما عن العمل .
يجب أن يوضع برنامج زمني لكل جزء من أجزاء الخطة ، كما يجب الربط الزمني بين كل جزء من أجزاء الخطة .
ضرورة تحديد الجهة المسئولة عن تنفيذ الخطة على وجه الدقة ، حتى لا تضيع المسئولية ، وحتى يمكن متابعتها ومحاسبتها إذا لزم الأمر .
توفير المعلومات اللازمة ومحاولة إقناع الإدارة بالمنظمة بأهمية التخطيط وتأييدها ومساندتها للجهود التخطيطية ، ومحاولة التنسيق بين الخطط في المجالات المختلفة .
توفير كافة الإمكانيات المادية والبشرية والتنظيمية اللازمة لنجاح العملية التخطيطية ، وتوفير المناخ المناسب لكل من المخططين والمديرين والمنفذين .
تطبيق مبدأ المشاركة في التخطيط ومحاولة إشراك المستويات الأدنى في وضع الخطط بما يضمن واقعية الأهداف والتخصيص السليم للموارد واستخدامها بفاعلية .
تهيئة الأفراد لقبول التغير بما يقلل من مقاومتهم للتغير ، وذلك من خلال إقناعهم بأهمية التغير وضرورته والمزايا الإيجابية التي يمكن أن تعود عليهم وعلى المنظمة من ورائه .
تدعيم وتقوية الاتصال بالمنظمة لتوفير السهولة في توصيل الخطط للمنفذين .
المرونة في عملية التخطيط بوضع عدة بدائل تمكن من إحداث التغيرات المطلوبة في الوقت المناسب دون الإخلال بالخطة .
يجب أن يتضمن التخطيط أساسا لقياس الأداء حتى يمكن متابعة التنفيذ ، وأن يربط نظام التخطيط بنظام الرقابة من أجل متابعة المعايير وتحديد أي انحرافات في الوقت المناسب .

أكمل القراءة Résuméabuiyad

الميزانيات التقديرية

| |
هي عبارة عن قائمة أو كشف بتقدير الاحتياجات المستقبلية للمنظمة ، وقد تغطي كل أو بعض أنشطتها في فترة زمنية محددة . وقد تغطي فترة قصيرة ( شهر إلى سنة ) أو طويلة ( 5 إلى 10 سنوات ) .
وبناء على هذا تمثل الميزانية التقديرية الترجمة الرقمية للأنشطة والأهداف فهي تعبر عن الخطة تعبيرا كميا في شكل أرقام بمعنى أن الميزانية عبارة عن بيانات واضحة من النتائج المتوقعة أي توقعات الإدارة المستقبلي في شكل رقمي .
وتستخدم الميزانية التقديرية كأداة رقابية أيضا ، إذ تتم عمليات المتابعة والمراجعة بناء على المعايير التي تم تحديدها في الميزانية .
ومن أمثلة الميزانيات التي يمكن للمنظمات استخدامها ما يلي :
الميزانية التقديرية للإيرادات .
الميزانية التقديرية للنقدية .
الميزانية التقديرية للمبيعات .
الميزانية التقديرية للمشتريات .
الميزانية التقديرية للمصروفات .
قائمة الأرباح والخسائر التقديرية .

أكمل القراءة Résuméabuiyad

البرامج

| |
البرنامج عبارة عن خطة وحيدة الاستخدام يشتمل على أنشطة متعددة يتم تنظيمها لتحقيق هدف واحد مثل برامج التدريب وتتميز البرامج بعدة خصائص هي :
أن البرامج لها بدايات واضحة ونهايات محددة .
يجب أن تكتب البرامج وتقدم للمسئولين عنها ليلتزموا بها .
قد يستلزم البرنامج الرئيسي إعداد العديد من البرامج المشتقة .
أن البرامج تعد خليطا من السياسات والإجراءات والقواعد .

أكمل القراءة Résuméabuiyad

الإجراءات

| |

تشمل إجراءات العمل تفاصيل أكثر تحديدا من تلك التي تتضمنها السياسات ، لذلك فإن الإجراءات تتضمن الوصف الخاص بكيفية تنفيذ كل مجموعة من أنشطة العمل ، وزمن التنفيذ ، والمسئول عن التنفيذ .
لذلك يمكن تعريف الإجراء " هو مجموعة من الخطوات المتتابعة المرتبة الواجب الالتزام بها عند إنجاز عمل معين في ظل سياسة محددة " .
وتختلف السياسات عن الإجراءات ، حيث أن السياسات تمثل مرشدا للتفكير عند اتخاذ القرارات ، أما الإجراءات فإنها تحدد الخطوات التفصيلية للطريقة التي يتم بها تنفيذ الأعمال .
وتتميز الإجراءات بمجموعة من الخصائص هي :
المساهمة في تحقيق أهداف المنظمة .
المساهمة في اتخاذ القرارات بدقة وسرعة .
ينبغي تحليل الإجراءات لمنع التداخل والازدواج والتعارض فيما بينها .
قابليتها للتبسيط والتطوير .
أن تكون واضحة ومفهومة وممكنة التطبيق للأفراد .
أن تكون فعالة من حيث التكاليف مقابل العائد .
بيان الحدود الزمنية لكل خطوة من خطوات الإجراءات لضمان تحقيق النتائج المرغوبة .
التطبيق الثابت والمنسق الذي يضمن إجراء تنفيذ قياسية .
وتقسم الإجراءات إلى أقسام حسب طبيعة العمل فيمكن أن نجد :
الإجراءات المالية .
الإجراءات المتعلقة بالأفراد .
إجراءات الشراء .
إجراءات الإنتاج .
مفهوم تبسيط الإجراءات :
يقصد بها زيادة فاعلية الخطوات الإجرائية عما كانت عليه عند وضعها وذلك للاستخدام الأمثل للموارد المتاحة ، ويتم تبسيط الإجراءات عن طريق رسم تسلسل الخطوات الخاصة بعمل معين ، وبعد تحليلها وتقييمها يتم التبسيط وفقا لما يلي :
دمج بعض الخطوات في خطوة واحدة .
إعادة ترتيب بعض الخطوات لضمان التسلسل المنطقي للخطوات السابقة .
حذف بعض الخطوات غير الضرورية .
المقصود بلائحة الإجراءات :
تعتبر لائحة الإجراءات من أهم وثائق التخطيط ، حيث يجب أن تكون مكتوبة ، وذلك بهدف الرجوع إليها عند الاختلاف على تفسيرها أو تطبيقها ، كما أن اللائحة تساعد على سرعة إعادة تبسيطها إذا لزم الأمر .
* مزايا الإجراءات :
تحقق الإجراءات السليمة عدد من المزايا أهمها :
توحيد طريقة العمل ، حيث يصبح أسلوب العمل واحد على مستوى المنظمة ككل .
تحقيق التكامل في العمل ، وعدم إهمال جزء من العملية بغير إنجاز .
إمكانية اكتشاف مواطن الخلل والاختناقات في العمل ، والتعرف على أسبابها لتجنبها .
سرعة إنجاز الأعمال وتوفير الوقت والجهد .
* مشكلات الإجراءات :
على الرغم من المزايا السابقة ، إلا أن الإجراءات قد تثير بعض المشكلات أهمها :
رتابة العمل واعتياد العامل عليه ، فقد لا يستطيع الانتقال إلى عمل آخر ، وقد يضيع على فرص الترقي .
تجعل العنصر البشري كالآلة ، فتلغى شخصيته ولا تترك له الفرصة لممارسة الحرية في أداء عمله بالطريقة التي ترضيه .
يتضح من العرض السابق ، أن مزايا الإجراءات قد تفوق عيوبها إلى حد كبير ، ومن الممكن التغلب على هذه المشكلات بأن تتيح للعامل فرصة الانتقال بين عدة أعمال كل فترة ، وأن تتاح له الفرصة للابتكار والتجديد .

أكمل القراءة Résuméabuiyad

القواعد

| |

هي مجموعة من التعليمات التي توضح للعاملين بالمنظمة ما يجب عمله ، وما يجب تجنبه .
وبناء على هذا التعريف فلا بد من الالتزام بالقواعد المحددة ، ولا مجال للاجتهاد أو التقدير الشخصي فيها ، ومن أمثلة قواعد العمل : ممنوع التدخين أثناء العمل ، ممنوع استقبال الزوار في مكان العمل .
وبالتالي فعندما يحدث موقف معين تحدد القاعدة الواجب إتباعها أو التصرف الواجب اتخاذه ، وحرية الفرد في تطبيق القاعدة أو عدم تطبيقها يرجع إلى الموقف مع مراعاة المرونة في تطبيق القواعد .

أكمل القراءة Résuméabuiyad

السياسات

| |
تعني وضع القواعد العامة التي تحكم اتخاذ القرارات في المنظمة ، وتقوم الإدارة العليا بإعداد السياسات لاستخدامها كدليل للتخطيط بصفة عامة ، وللاسترشاد بها عند اتخاذ القرارات .
وبهذا يمكن تعريف السياسة بأنها : " مجموعة المبادئ والقواعد العامة التي سبق تحديدها بحيث ترشد وتوجه سلوك وتصرف الأفراد ، وتضبط تفكيرهم ، وتسهم في صنع واتخاذ القرارات في التنظيم أو في أحد وحداته " .
وتتميز السياسات بمجموعة من الخصائص هي :
تستخدم أساسا كدليل لاتخاذ القرارات في المستقبل ، فإذا تغيرت الظروف يجب تعديل السياسة .
تستمد السياسة أساسا من أهداف المنظمة .
يجب أن تكون السياسة مرنه ، ولا تحدد أساليب جامدة للتصرف .
مزايا السياسة :
إن وجود سياسة تغطي جوانب العمل المختلفة بالمنظمة له مزايا متعددة أهمها :
حسن استغلال وقت المديرين وزيادة الفعالية في ممارسة أعمالهم ، وذلك لأن وجود سياسة جيدة يساعد على اتخاذ القرارات المتكررة بسهولة .
تحقيق الأهداف التنظيمية بدرجة عالية من الكفاءة ، وذلك يرجع إلى عدم انحراف الجهود المبذولة عن خطة العمل المحددة مقدما .
تحسين عملية الاتصالات بالمنظمة ، حيث أنها تؤدي إلى توضيح الأهداف ووسائل تحقيقها بواسطة المستويات الإدارية المختلفة بالمنظمة .
تساعد السياسات في تقييم أداء الأفراد والتنبؤ بسلوكهم في المستقبل من حيث مدى قدرتهم على اتخاذ قرارات تحكمها سياسات واضحة .
متطلبات السياسة الجيدة :
أن تكون السياسة واضحة .
أن تكون السياسة قابلة للتنفيذ عمليا .
أن تساعد على تحقيق الأهداف .
أن تكون شاملة ، بمعنى أن تغطي جميع الأنشطة وأجزاء المنظمة المختلفة .
أن تكون مرنة ، بحيث يمكن تعديلها لكي تعكس أية تغيرات تحدث في البيئة الداخلية أو الخارجية .
تقسيم السياسات حسب المستويات التنظيمية :
السياسات الأساسية :
تمثل الأساس لجميع سياسات المنظمة ، وتتسم بالعمومية والشمول والمرونة، وتستخدم بواسطة الإدارة العليا .
السياسات العليا :
تعتبر هذه السياسات أكثر تفصيلا من السياسات الأساسية ، وتضعها الإدارة العليا لتسترشد بها الإدارة الوسطى عند التنفيذ ، وتستخدم بواسطة أعضاء الإدارة الوسطى .
السياسات التشغيلية :
وهي تشتق من السياسات العليا ، وتكون أكثر تحديدا من السياسات العليا،وتطبق على الأنشطة التشغيلية اليومية كالإنتاج ، والبيع والشراء ، والتخزين ، والتمويل . وتستخدم بواسطة رؤساء الأقسام والمشرفين .
تقسيم السياسات حسب المجالات الوظيفية :
سياسات التسويق :
وتشتمل هذه السياسات على المبادئ والقواعد التي تحكم تخطيط المنتجات ، وتسعير المنتجات ، واختيار وسائل الترويج المناسبة لها ، وتحديد منافذ التوزيع المناسبة .
سياسات الإنتاج :
وتشتمل على كل ما يحكم عمليات التصنيع والعمليات الفنية وتحديد العناصر التي يتم شراءها ، وتلك التي يتم تصنيعها ، وسياسات المخزون وموقع تسهيلات الإنتاج ، والمعدات والآلات التي يمكن الاستعانة بها .
السياسات المالية :
وتشتمل على السياسات التي تتعلق بمصادر الأموال واستخداماتها ، وسياسات توزيع الأرباح ، والإهلاك ، ونسبة الاعتماد على التمويل الخارجي والنسب المالية .
سياسات الموارد البشرية :
وتشمل على سياسات الأفراد المتعلقة بالاستقطاب والاختيار ، والتعيين ، والتدريب ، والأجور والحوافز ، والمسار الوظيفي ، وتقييم الأداء ، والتقاعد
أكمل القراءة Résuméabuiyad

الإستراتيجيات

| |



وهي عبارة عن تصور المنظمة لما تريد أن تكون عليه في المستقبل . وتعريف الإستراتيجية بهذا المعنى يوفر الأساس العلمي لعملية التخطيط طويل المدى للمنظمة من خلال اهتمام الإدارة بدراسة جانبين أساسيين هما :
الموقف الحالي للمنظمة .
الطريقة التي يمكن الانطلاق بها إلى الصورة التي ينبغي تحقيقها في المستقبل .
ويتطلب ذلك أن يكون هناك إستراتيجية عامة على مستوى المنظمة ككل ، إلا أن وضع هذه الإستراتيجية العامة موضع التنفيذ يتطلب ضرورة وضع إستراتيجيات فرعية على مستوى أوجه الأنشطة الرئيسة للمنظمة خاصة في المجالات التالية :
إستراتيجية المنتج :
وهي الإستراتيجية الخاصة بالمنتج سواء كانت خدمة أو سلعة ، فهل ستفضل المنظمة التخصص في إنتاج منتج واحد ، أم تأخذ بإستراتيجية التنويع .
إستراتيجية النمو :
وتتعلق هذه الإستراتيجية بالمعدل الذي يجب أن تنمو به المنظمة ، وكيف يمكن أن يتحقق ذلك ؟
إستراتيجية التمويل :
وتتعلق هذه الإستراتيجية بالبحث عن مصادر التمويل الداخلي والخارجي ، والتوازن بين هذين المصدرين .
الإستراتيجية التنظيمية :
وتتعلق بالعديد من القضايا التنظيمية الهامة مثل : مركزية أو لا مركزية السلطة واتخاذ القرارات ، والهيكل التنظيمي ، والعلاقات الاستشارية والتنفيذية ، وأسلوب تجميع أوجه النشاط ... الخ .
إستراتيجية الأفراد :
وتتعلق تلك الإستراتيجية بالعديد من القضايا المتعلقة بإدارة الموارد البشرية للمنظمة مثل : الاختيار ، والأجور ، والتدريب ، وتقويم الأداء والعلاقات بالنقابات ... الخ .
العوامل التي تتحكم في صياغة الإستراتيجية :
يمكن التعبير عن الإستراتيجية بأنها " الوسيلة التي تختارها الإدارة العليا لتحقيق غايات للمنظمة ، وأهدافها طويلة الأجل في ظل ظروفها البيئة الداخلية والخارجية " .
وبتحليل هذا المفهوم للإستراتيجية ، نجد أن هناك عدة عناصر حاكمة في صياغة الإستراتيجية تشمل ما يلي:
الأهداف الرئيسية :
أن الأهداف الرئيسية للمنظمة هي بمثابة الركيزة الأساسية التي يتم الاعتماد عليها في صياغة الإستراتيجية . وهذا يعني أنه لا يمكن صياغة إستراتيجية صحيحة لأي منظمة إلا إذا كانت لها أهداف واضحة .
العوامل البيئية :
 نظرا لأن المنظمة عبارة عن نظام مفتوح ، فلا بد من أخذ العوامل البيئية في الاعتبار عند صياغة الإستراتيجية ، وهذا يتطلب التقييم العلمي للعوامل البيئية بما تتضمنه من فرص مثل : وفرة في بعض الموارد المادية ، وأساليب تكنولوجية متقدمة ، وقوانين حكومية مشجعة للاستثمار، أو معوقات مثل وجود ندرة في بعض الموارد المادية والبشرية ، وتعقيد السياسات والإجراءات الحكومية .
تقييم الإمكانات الداخلية للمنظمة :
وهذا يتطلب تقدير نواحي القوة والضعف في إمكانات المنظمة ومواردها المادية والبشرية ، وهذا يساعد على :
اغتنام الفرص الموجودة في البيئة الخارجية .
تقليل أثر المعوقات البيئية .
علاج كل أو بعض نواحي الضعف في الظروف الداخلية للمنظمة .
(د) قيم الإدارة العليا وأخلاقياتها :
أن نظام القيم الشخصية للمدير يؤثر بشكل فعال في صياغته للإستراتيجية . فنجد أن الإدارة التي تسيطر عليها القيم الاقتصادية تميل عند صياغة الإستراتيجية إلى تعظيم العائد المادي للمنظمة ، بينما الإدارة التي تغلب لديها القيم الدينية والاجتماعية يكون تركيزها في صياغة الإستراتيجية على رفاهية المجتمع والعاملين في المنظمة .
* مزايا الاهتمام بصياغة الإستراتيجية :
تتمثل أهم المزايا التي تعود على المنظمة من الاهتمام بصياغة الإستراتيجية فيما يلي :
الاستغلال الأمثل للفرص المتاحة في البيئة ، وتقليل أثر المعوقات الخارجية .
توجيه جهود المنظمة التوجيه الصحيح في الآجل الطويل ، وتخصيص مواردها بطريقة فعالة .
إمكانية إحداث التغيير باعتباره فرصة للتطوير والنمو إلى الأفضل .
القدرة على المبادأة للتأثير في بيئتها ، وليست مجرد مستجيب سلبي لما يحدث في تلك البيئة .

أكمل القراءة Résuméabuiyad

أهمية التخطيط

| |

يحقق التخطيط فوائد في مجالات التطبيق الإداري منها :
يساعد على التفكير المنظم .
يساعد على التفكير في المستقبل والإعداد له بما يناسبه .
تعتبر الخطة المعيار الأمثل للرقابة بعد التنفيذ .
يساعد على تخفيض التكاليف ، ويتم ذلك من خلال استبعاد الأنشطة العشوائية وغير الضرورية وذات التكاليف المرتفعة .
يقلل من النشاط العشوائي ، والجهود المتداخلة غير الضرورية وذلك من خلال كتابة الخطط بوضوح وتحديد سبل العمل .
التقليل من وقت إنجاز العمل .
يربط التخطيط بين ماضي المنظمة حاضرها ومستقبلها .
يساهم التخطيط في تحقيق أقصى قدر من الفاعلية لأغراض المنظمة ، وذلك من خلال الاهتمام بعناصر المدخلات والمخرجات وحساب النسبة بينهما .
التعرف على الفرص المتاحة والسعي لاغتنامها ، والعمل على تجنب التهديدات أو تقليل أثرها .
توقع المشكلات والسعي لاكتشاف الحلول المتعددة للتصدي لها ومعالجتها .
تيسير إجراء العمليات الرقابية ، والمتابعة المستمرة .

أكمل القراءة Résuméabuiyad

أنواع التخطيط

| |
يمكن تصنيف التخطيط تبعا للعناصر التالية :
التخطيط الاستراتيجي :
يهتم التخطيط الاستراتيجي بالشئون العامة للمنظمة ككل . ويبدأ التخطيط الاستراتيجي ويوجه من قبل المستوى الإداري الأعلى ولكن جميع المستويات الإدارية يجب أن تشارك فيها لكي تعمل ، وغاية التخطيط الاستراتيجي تتمثل في :
إيجاد خطة عامة طويلة المدى تبين المهام والمسئوليات للمنظمة ككل .
إيجاد مشاركة متعددة المستويات في العملية التخطيطية .
تطوير المنظمة من حيث تألف خطط الوحدات الفرعية مع بعضها البعض .
التخطيط التكتيكي :
يركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ الأنشطة المحددة في الخطط الإستراتيجية على مستوى الإدارة الوسطى . وهذه الخطط تهتم بما يجب أن تقوم به كل وحدة من المستوى الأدنى ، وكيفية القيام به ، ومن سيكون مسئولا عن إنجازه . فالتخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق التخطيط الاستراتيجي . حيث أن المدى الزمني لهذه الخطط أقصر من مدى الخطط الإستراتيجية ، كما أنها تركز على الأنشطة القريبة التي يجب إنجازها لتحقيق التخطيط الاستراتيجيات العامة للمنظمة .
التخطيط التنفيذي :
يستخدم المدير التخطيط التنفيذي لإنجاز مهام ومسئوليات عمله . ويمكن أن تستخدم مرة واحدة أو عدة مرات . الخطط ذات الاستخدام الواحد تطبق على الأنشطة التي تكرر . كمثال على الخطط ذات الاستخدام الواحد خطة الموازنة . أما أمثلة الخطط مستمرة الاستخدام فهي خطط السياسات والإجراءات .
ثانيا : التقسيم تبعا لمدى شمول التخطيط :
الخطط القومية :
وتمثل تلك الخطط التي تضعها الدولة لسنة أو لعدة سنوات قادمة وتهدف إلى تحقيق المصلحة العامة .
خطط الأعمال :
وتشير إلى الخطط التي تضعها منظمات الأعمال سواء طويلة المدى أو قصيرة المدى ، وتهتم بالنشاط في المنظمات القائمة أو المشروعات الجديدة .
ثالثا : تقسيم الخطط تبعا للمدى الزمني :
خطط طويلة الأجل :
وعادة تستغرق ما بين خمس إلى عشر سنوات أو أكثر ، وقد يطلق عليها البعض التخطيط الاستراتيجي وتضعها الإدارة العليا .
خطط متوسطة الأجل :
وتتراوح ما بين سنتين أو ثلاثة إلى خمس سنوات ، وقد تكون شاملة لكل أنشطة المنظمة .
خطط قصيرة الأجل :
وتتراوح مدتها من سنة إلى أقل ، وغالبا ما تضعها الإدارة التنفيذية .
رابعا : تقسيم الخطط وفقا لمدى تكرارها :
خطة مستمرة :
وتشير إلى الخطة التي توضع ويستمر العمل بها مرة طويلة نسبيا .
خطة مؤقتة :
وتوضع هذه الخطة لإنجاز مهمة محددة في فترة زمنية معينة نتيجة حدوث أمر ما في أحد المجالات في المنظمة .
خامسا : تقسيم الخطط من حيث المركزية :
خطة مركزية :
وهي الخطة التي توضع على مستوى الإدارة العليا وتقوم كل إدارة أو وحدة في المنظمة بتنفيذها في ضوء الخطط العامة للمنظمة .
خطة لامركزية :
وهي خطة كل إدارة أو وحدة ، وتشتق الخطة الفرعية من الخطة المركزية .
المشاركة في التخطيط :
يعتبر التخطيط مهمة أساسية من مهام الإدارة ، فالمدير هو المسئول عن إعداد خطة الوحدة الإدارية ، وهو المسئول عن جودة هذه الخطة ، وتظهر أهمية المشاركة في التخطيط من جانب المستويات الأقل أو الأفراد العاملين في الإدارة في عملية التخطيط .
وتحقق عملية المشاركة في التخطيط المزايا التالية :
تنمية مهارات العاملين في الإدارة على توفير المعلومات ، والقيام بعملية التخطيط مما يساعد على بناء الصف الثاني في الإدارة .
رفع الروح المعنوية للمرؤوسين مما يدفعهم إلى العمل على تحقيق الأهداف بأعلى كفاءة وفعالية ممكنة .
الحماس في عملية تنفيذ الخطط حيث يكون كل فرد منفذ مشترك في وضع هذه الخطط في جميع المستويات مما يضمن أن يكون التنفيذ مطابقا لما هو مخطط له .
الاستفادة من الخبرات الإدارية الفنية في جميع المستويات الإدارية حيث أن لدي كل فرد مهارات ومعارف يمكن استغلالها أثناء القيام بعملية التخطيط .
خطوات التخطيط :
تحديد الأهداف :
إن الخطوة الأولى في عملية التخطيط هي تحديد الأهداف الأساسية التي ينبغي أن توجه إليها كل الجهود في المنظمة خلال فترة الخطة ، وذلك من أجل تحديد أنسب الطرق للوصول إلى ذلك في ضوء ما يمكن تدبيره من موارد وإمكانيات .
تعريف الأهداف :
ويمكن تعريف الأهداف بأنها الغايات أو النتائج النهائية التي تخطط المنظمة في السعي إلى تحقيقها .
تعدد الأهداف :
إن أي منظمة مهما كان حجمها أو نوع نشاطها لا يحكم سلوكها هدفا وحيدا بل لابد أن يكون لها أكثر من هدف إذا أرادت أن تضمن لنفسها البقاء والاستمرار . ويرى " بيتر دراكر " أن هناك على الأقل ستة أنواع من الأهداف على المستوى الكلي للمنظمة تشمل :
الاستمرار في السوق .
التطوير والتجديد .
الحصول على الموارد المادية والبشرية .
تحقيق مستوى عالي من الكفاءة والإنتاجية .
الربحية .
المسئولية الاجتماعية .
الشروط الواجب توافرها في صياغة الأهداف :
الصياغة المكتوبة للأهداف :
فالحرص على وضع الأهداف بشكل مكتوب يجعلها واضحة ومحددة ويحميها من مخاطر النسيان ، وينبغي أن يراعى في كتابتها البساطة والوضوح حتى يسهل فهمها .
أن تكون واقعية ممكنة التحقيق :
بمعنى أن تكون في حدود الإمكانيات المادية والبشرية المتاحة وليست مجرد أهداف خيالية .
أن تكون قابلة للقياس الكمي :
وذلك يسهل من مهمة تجزئتها والتخطيط الدقيق لتنفيذها والرقابة عليها .
ربطا لأهداف بمواعيد إنجاز محددة :
وذلك تفاديا لمخاطر التأجيل أو التراخي أو الإهمال كليا أو جزئيا لبعض الأهداف .
ينبغي أن تكون الأهداف منسجمة :
بمعنى أن تكمل بعضها البعض سواء على المستوى الكلي أو الجزئي .
جمع المعلومات والتنبؤ :
يقصد بالتنبؤ محاولة التعرف على ما سيحدث من تغيرات في البيئة المحيطة بالمنظمة سواء البيئة الخارجية والمتمثلة في البيئة العامة وبيئة العمل أو البيئة الداخلية وذلك من أجل وضع الفروض التي ترى الإدارة أنها مناسبة وتعبر عن توقعاتها لظروف المستقبل ، وإمداد المخطط بالمعلومات اللازمة .
تحديد البدائل :
يقوم المخطط بوضع البدائل المتوقعة التي من خلالها يستطيع أن يحقق الهدف وتتمثل المهمة الإدارية هنا في الاختيار بين تلك البدائل ، وتخفيض عدد البدائل حتى يمكن تحليلها وتقيمها بشكل موضوعي .
تقييم البدائل :
يجب تحديد المعايير والمقاييس التي يتم من خلالها تقييم البدائل ، وتحديد أوزان لكل معيار بحيث يتم التوصل لمزايا وعيوب كل بديل .
لذلك فإن البديل المقترح والقابل للتطبيق يجب أن يتوفر به عدة خصائص ومعايير من أهمها :
الواقعية :
يجب أن يتميز البديل بالواقعية ، فيجب أن يكون مرضيا لجميع الفئات وعادلا وواقعيا فيراعى القوانين ، ويتكيف مع حاجات مختلف الأطراف التي وضع من أجلها .
إمكانية التحقيق :
يجب أن يتسم البديل بأن يكون عمليا وممكنا وأن يكون فرصة نجاحه في التطبيق ملائمة .

الكفاءة :
يجب أن يتصف البديل بالكفاءة ، بمعنى أن تطبيقه يؤدي إلى حسن استثمار الموارد بأقصى كفاءة ممكنة بما يحقق الأهداف المرغوبة .
اختيار لبديل المناسب :
كلما توافرت دراسات ومعلومات مفصلة عن البدائل المقترحة ، كلما كان الاختيار من بينها أفضل وأسهل. ولاشك أن لكل بديل مزاياه وعيوبه . وهنا يقرر المسئولين اختيار البدائل التي يكون مزاياه أفضل من عيوبها. وعندما يتم اتخاذ القرار باختيار البديل ، فإن هذا البديل المختار سوف يعتبر بمثابة الإطار الذي سيتم في ضوئه وضع الخطط الرئيسية والفرعية لمختلف أوجه النشاط بالمنظمة. وبالتالي تحديد السلطات والمسئوليات للأفراد وإعلامهم بذلك .
وضع الخطة :
بعد أن يتم اختيار البديل الأفضل يتم وضع الخطة والتي تشمل على الأهداف والموارد وتوقيت التنفيذ ثم القائمين بعملية التنفيذ .
وهكذا يتضح أن الخطة التشغيلية يجب أن تشمل على ما يلي :
الهدف : النتيجة المراد تحقيقها من الخطة .
الأفراد : تحديد من سيقوم بالأعمال ، والمسئوليات والواجبات .
التوقيت : تحديد متى سيتم التنفيذ (  المدى الزمني للتنفيذ ) .
التكلفة : تحديد تكلفة عمليات التنفيذ ( الإمكانيات المالية المطلوبة ) .
الإجراءات : تحديد إجراءات التنفيذ والرقابة .
تطبيق الخطة :
يتم في هذه الخطوة التطبيق العملي للخطة ، حيث يبدأ كل فرد في أداء مهام عمله ، وتوزع الموارد على الإدارات والأقسام حسب المخطط لها وتبدأ العمليات الإدارية والرقابة لتكوين منتجات المنظمة .
تعديل الخطة :
إن التخطيط عملية مستمرة ، لذلك يجب على المديرين دائما أن ينظرون إلى الأداء الفعلي ومقارنته بالأداء المخطط ، وبناء عليه يصدرون القرارات المعدلة للخطة ، وإتباع مبدأ مرونة الخطة وذلك عندما تتغير الظروف المحيطة بالمنظمة ، فيجب على المديرين تعديل الخطط وفقا للتغير الذي حدث .
عناصر التخطيط :
هناك مجموعة من العناصر الأساسية التي يكون لكل منها دور محدد في عملية التخطيط الشامل ، ومن أهم تلك العناصر :
الأهداف :
هي الغايات أو النتائج النهائية التي تخطط المنظمة في السعي إلى تحقيقها ، وقد سبق التعرض لها عند الحديث عن خطوات التخطيط .

أكمل القراءة Résuméabuiyad

مفهوم التخطيط

| |

غالبا ما يعد التخطيط الوظيفة الأولى من وظائف الإدارة ، فهي القاعدة التي تقوم عليها الوظائف الإدارية الأخرى . والتخطيط عملية مستمرة تتضمن تحديد طريقة سير الأمور للإجابة عن الأسئلة مثل ماذا يجب أن نفعل ، ومن يقوم به ، وأين ، ومتى ، وكيف . وبواسطة التخطيط سيمكنك إلى حد كبير كمدير من تحديد الأنشطة التنظيمية اللازمة لتحقيق الأهداف . حيث أن مفهوم التخطيط العام يجيب على أربعة أسئلة هي :
ماذا نريد أن نفعل ؟
أين نحن من ذلك الهدف الآن ؟
ما هي العوامل التي ستساعدنا أو تعوقنا عن تحقيق الهدف ؟
ما هي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف ؟ وما هو البديل الأفضل ؟
وتتعدد الآراء في تعريف التخطيط كوظيفة إدارية من وظائف الإدارة كما يلي :
يعرف وارين التخطيط بأنه " عملية صنع القرارات بشأن المستقبل " .
ويعرف هنري فايول التخطيط بأنه " التنبؤ بما سيكون عليه الحال في المستقبل ، مع الاستعداد لهذا المستقبل " .
في حين يرى جورج تيري أن التخطيط هو " الاختيار المرتبط بالحقائق ووضع واستخدام الفروض المتعلقة بالمستقبل عند تصور وتكوين الأنشطة المقترحة التي تراها الإدارة ضرورية لتحقيق الأهداف المنشودة " .
ومن التعاريف السابقة يمكن القول بأن التخطيط هو " العملية الواعية التي يتم بموجبها تحديد الأهداف المرغوب تحقيقها مستقبلا ، وذلك في ضوء التوقع والتنبؤ بهذا المستقبل ، والعوامل المؤثرة فيه ، واختيار أفضل طريق أو مسار للتصرف بما يكفل تحقيق هذه الأهداف " .
ومن هنا يمكن التوصل إلى خصائص التخطيط الجيد وهي :
التخطيط نشاط ذهني :
وذلك لأنه يتضمن التفكير الخلاق ، والتصور لكثير من المتغيرات المعقدة ، ويهتم بالحقائق ويستخدمها في التأمل وربطها معا للوصول إلى النتائج التي تؤدي إلى تحقيق الأهداف .
التخطيط يركز على المستقبل :
بمعنى أنه وظيفة إدارية تدور حول التفكير في المستقبل ، والتنبؤ بما سيكون عليه هذا المستقبل ، واتخاذ القرارات اللازمة لمواجهة التغيرات المحتملة سواء كانت تمثل فرص يمكن استغلالها أو معوقات يجب التغلب عليها .
التخطيط عملية مستمرة :
بمعنى أنها تتكون من مجموعة من القرارات المتداخلة التي تكون في مجموعها عملية مستمرة .

أكمل القراءة Résuméabuiyad

وظائف المدير ووظائف المنظمة

| |


المدير :
هو ذلك الفرد الذي ينجز العمل من خلاله وبواسطة الآخرين من مرؤوسيه . فهو الفرد الذي يقوم بالتخطيط والتنظيم وتوجيه الآخرين والإشراف عليهم والرقابة على الأفراد والأنشطة التي يتحمله مسئولية إدارتها بحكم منصبه الوظيفي لتحقيق النتائج المتوقعة للأهداف المخططة .
* ماذا تعني المنظمة ؟ وما هي وظائفها ؟
المنظمة : عبارة عن كيان تنظيمي يهدف إلى تحقيق أغراض معينة من خلال تحريك أنشطة ووظائف محددة باستخدام موارد مختلفة مع أخذها في الاعتبار المتغيرات البيئية الداخلية والخارجية المحيطة بالمنظمة . وبناء على هذا فإن المنظمة ما هي إلا وحدة أو نظام جزئي من منظومة متكاملة تمثل البيئة أو المجتمع الذي يحيط بها .
أولا : وظائف المدير :
مجموعة من الواجبات الأساسية التي يطلق عليها عادة وظائف الإدارة ، ويسعى باستخدام هذه الوظائف مجتمعة إلى تحقيق أهداف المنظمة بأقصى كفاءة ممكنة . ورغم تعدد آراء الكتاب حول وظائف الإدارة ، إلا أن معظمهم قد استقر على أن وظائف الإدارة هي التخطيط ، والتنظيم ، والتوجيه ، والرقابة .
وظيفة التخطيط :
يعتبر التخطيط نقطة البداية للقيام بأي نشاط ، إذ أنه يحدد الإطار الذي يبين نوع العمل الذي ينبغي القيام به ، والأسلوب الواجب إتباعه في إنجاز ذلك العمل ، والوقت الذي يستغرقه. وبذلك فإن التخطيط يحدد مقدما الأهداف وطريقة تحقيقها ، والموارد المطلوبة ودور كل مستوى في إنجاز هذه الأهداف.
وظيفة التنظيم :
يحدد المدير من خلال وظيفة التنظيم أعداد الوظائف المطلوب شغلها وكذلك واجبات ومسئوليات كل وظيفة ، السلطة الممنوحة له ومستوى مساءلته .
والتنظيم بهذا المعنى هو عملية بناء طريقة أداء العمل في المنظمة ، وتحديد العلاقات فيما بين الأعباء والواجبات المختلفة لتحقيق أهداف المنظمة ، وبالتالي يتم تجزئة الأعمال في المنظمة إلى مجموعة من الوظائف التي تؤدي من خلال مجموعة من الإدارات والأقسام ومن خلال درجات إشرافية متعددة بما يضمن تحقيق أهداف المنظمة بأقل تكلفة وفي وقت قصير .
وظيفة التوجيه :
وتعني هذه الوظيفة توجيه جهود الآخرين والتي يمارسها المدير كواحدة من مسئولياته في العمل ، ونعني بها أيضا تقديم النصح والإرشاد وإسداء المشورة لمرؤوسيه بما يحقق التوجيه الصحيح على النحو الذي يرشد جهودهم تجاه الأداء المناسب في المواقف المختلفة .
وظيفة الرقابة :
تعني وظيفة الرقابة التأكد من عمليات التنفيذ ومدى مطابقتها لما تم التخطيط له . فمن خلال هذه الوظيفة يحدد المدير ما إذا كانت الأهداف الموضوعة مقدما قد تم تنفيذها أم لا ، وقد تمتد عملية الرقابة إلى تقييم الأهداف نفسها ، وتقييم التنظيم في ظل ظروف الأداء الفعلي ، وبذلك تتأكد الإدارة من إنتاج الكمية المناسبة ، بالجودة المناسبة ، وفي الوقت المناسب .
دورة الإدارة :
المدير يبدأ بتحديد الأهداف من خلال وضع الخطط اللازمة ( وظيفة التخطيط ) ، ثم تحديد عدد العاملين المطلوبين والمهارات الواجب توافرها في هؤلاء العاملين ، وكذلك واجبات ومسئوليات وسلطات كل وظيفة ( وظيفة التنظيم ) ثم تحديد الأعمال والواجبات على خير وجهه ، وتوجيه جهود الآخرين ، وتقديم النصح والإرشاد لهم ( وظيفة التوجيه ) ثم التأكد من أن ما تم وضعه هو الذي تم تنفيذه ، واتخاذ الإجراءات التصحيحية عند حدوث أية انحرافات مع التقييم المستمر ( وظيفة الرقابة ) .
ثانيا : وظائف المنظمة :
تتمثل وظائف المنظمة في مجموعة الأنشطة المتخصصة التي تمثل الجانب التنظيمي لفكرة الإدارة ، حيث أنه من خلال ممارسة هذه الأنشطة يمكن تحقيق أهداف المنظمة .
وفيما يلي نبذة مختصرة عن هذه الوظائف :
وظيفة التسويق :
التسويق عبارة عن تنفيذ مجموعة من الأنشطة التي توجه تدفق السلع والخدمات من المنشأة المنتجة إلى المستهلك النهائي أو المشتري الصناعي للمستهلكين الحاليين والمرتقبين .
وظيفة الإنتاج :
تعني هذه الوظيفة كافة العمليات الفنية المتعلقة بإنتاج السلع بالمواصفات المحددة ، وبالكميات المطلوبة ، وفي الوقت المناسب ، وبالجودة المناسبة . وتقوم هذه الوظيفة على استخدام الموارد المتاحة من مواد وآلات ومهمات وعمالة في إنتاج السلع والخدمات وفقا لمستوى فني وتكنولوجي معين .
وظيفة التمويل :
ويقصد بها تدبير الأموال اللازمة لتشغيل المنظمة ، وتقرير كيفية استخدام الأموال المتاحة بأكبر قدر من الكفاءة والفعالية .
وظيفة الأفراد :
وتعني هذه الوظيفة البحث عن كافة السياسات المرتبطة بالعنصر البشري في المنظمة بدءا من التخطيط للقوى العاملة ، ومرورا بتحديد مصادر الاستقطاب المناسبة ، وانتقاء الأفراد القادرين ، والراغبين في العمل، وتعيينهم وتقويم أدائهم ، وترقيتهم ونقلهم وتحفيزهم ، وتهيئة المناخ المناسب لتحفيزهم وتحقيق الأداء المتميز .
وظيفة العلاقات العامة والأمن الصناعي :
وتعني بها تقديم الخدمات المساعدة على إنجاز الأعمال بإتقان وانسيابه بسهولة وبسرعة .
التخطيط هو المستقبل ، وهو طريق النجاح لأي عمل تمارسه . فالتخطيط أولى وظائف الإدارة وهو الأساس الذي يقوم عليه العمل الإداري باعتبار أن المنظمة عليها أن تحسب اتجاهات المستقبل والعوامل المؤثرة فيه، وهو الأداة التي تساعد على مواجهة المستقبل والاستعداد مقدما لأحداثه والتعامل معه بثقة وسيطرة .
والتخطيط في وقتنا الحاضر دعامة إدارية أساسية تركز عليها الإدارة الحديثة لأي منظمة في سبيل تحقيق الأهداف التي وجدت من أجلها ولضمان النجاح والبقاء .
ويعتبر التخطيط عمل ذهني ، موضوعه الترتيبات التي يفكر فيها المرء في حاضرة لكي يواجه بها ظروف مستقبلية في سبيل هدف ينبغي الوصول إليه . وعلى ذلك ، فالتخطيط يسبق أي عمل تنفيذي ، وعند نهايته تحدد نقطة البداية التي منها ينطلق العمل ، فضلا عن أنه يسبق الإطار الذي يحدد نوع العمل الذي ينبغي القيام به ، والأسلوب الذي ينبغي إتباعه في إنجاز ذلك العمل ، والوقت الذي سوف يستغرقه .
فالتخطيط مدخل لحل المشكلات ، ومنهج فعال لتحقيق الغايات ، ومن خلاله يتغلب الإنسان الواعي على ما يتحمل أن يصادفه من ظروف يجهلها في حاضر ، وبقدر ما يقوم على أساس من التعمق في التفكير والإحكام والضبط والإتقان ، بقدر ما يؤتى الأثر المرجو منه ، وبخاصة إذا ما كانت الخطط التي توضع مفهومه تماما ، وواضحة بكافة تفصيلاتها أمام رجال الإدارة والمنفذين على السواء .
ويعتبر التخطيط الذي تمارسه الإدارة اليوم أكثر تعقيدا لسرعة المتغيرات الخارجية ، وثورة التكنولوجيا والمعلومات ، والاتجاه إلى العولمة ، وعلى ذلك فإن التخطيط نشاط ذهني تقرر فيه الإدارة ماذا تريد في المستقبل ؟ ومتى ، وكيف ، وبواسطة من يتم العمل ؟ وما هي الموارد المطلوبة لأداء العمل ، فالتخطيط يضع الإطار الشامل ، والتفصيلي للأهداف والبرامج والخطوات والمراحل والعناصر اللازمة لتحقيق هذه الأهداف .

أكمل القراءة Résuméabuiyad

المهارات الإدارية

| |

يتطلب تخطيط العمل توافر مجموعة من المهارات في القائم بعملية الإشراف ، فمن خلال هذه المهارات يستطيع المدير أن يواجه المشكلات التي تحدث داخل بيئة العمل ويعالجها بالأسلوب الصحيح لتحقيق الهدف من العمل .
وفيما يلي إيجاز للمهارات الأساسية الواجب توافرها في المدير :
أ- المهارات الفكرية :
ويقصد بها مهارة المدير في معالجة الأمور من خلال نظرة كلية متكاملة لمختلف جوانب العمل في المنظمة ، وأن يكون لديه القدرة على التخطيط والتنظيم ، ورسم السياسات ووضع البرامج، وإسناد العمل المناسب للشخص المناسب وهذه المهارة مطلوبة أكثر في الإدارة العليا .
ويمكن توضيح هذه المهارة لدى المدير من خلال ما يلي :
القدرة على التصور والإحساس بعمق المشكلات .
القدرة على توليد الأفكار من خلال العمل الجماعي .
المرونة كأحد دعائم الشخصية الابتكارية .
الحداثة مع الأخذ بمبدأ الأصالة .
المهارة الإنسانية :
ويقصد بها القدرة على العمل والتفاعل مع الآخرين في التنظيم من مرؤوسين ، ورؤساء ، وزملاء ، والقدرة على خلق جماعات عمل فعالة وتحقيق نوع من التوافق بين أهداف التنظيم وأهداف العاملين فيه ، وهذه المهارة تكون مطلوبة بشكل متساوي في جميع المستويات الإدارية .
ويمكن توضيح هذه المهارة لدى المدير من خلال ما يلي :
مهارات التعامل مع الآخرين .
مهارات الاتصال الاقناعي للتوفيق بين الآراء المتعارضة .
مهارات البحث عن الدوافع الظاهرية والباطنية .
المهارة الفنية :
ويقصد بها قدرة المدير على فهم طبيعة العمل المسئول عنه ، والقدرة على استعمال الأدوات والأساليب الفنية الخاصة بهذا العمل بحيث يكون قادرا على حل المشكلات الفنية التي تعترض طريق هذا العمل ، وهذه المهارة تكون مطلوبة أكثر في المستويات الإدارية الدنيا .
ويمكن توضيح هذه المهارة لدى المدير من خلال ما يلي :
تحديد الاختصاصات الخاصة بكل فرد .
تحديد الأسلوب الأمثل الواجب ممارسته .
اختيار معايير الأداء المناسب لمجازاة الأفراد وإثابتهم .
تحديد أهداف العمل بدقة .
الأهمية النسبية للمهارات الإدارية :
تختلف المهارات الثلاثة السابق الإشارة إليها تبعا للمستويات الإدارية ، هذه المهارات تكون مطلوبة للمدير في مختلف المستويات الإدارية إلا أن أهميتها النسبية تختلف من مستوى إداري لآخر .
ففي المستويات الإدارية الدنيا تزداد الحاجة إلى المهارة الفنية ، حيث يكون المدير أكثر اتصالا بمشاكل التنفيذ الفعلي ، وفي المستويات الإدارية الوسطى فإنه من المحتمل أن تقل الأهمية النسبية للمهارة الفنية وتزداد الأهمية النسبية للمهارة الفكرية .
أما في المستويات الإدارية العليا ، فنجد أن المهارة الفكرية هي أكثر المهارات المطلوبة ، حيث تكون الحاجة ملحة في تلك المستويات إلى اتخاذ القرارات المتعلقة بالسياسات العامة والرئيسية للمنظمة .
وبالنسبة للمهارة الإنسانية في ضرورية بشكل عام بالنسبة للمديرين في مختلف المستويات الإدارية .

أكمل القراءة Résuméabuiyad

عناصر الإدارة

| |



الإدارة نشاط إنساني :
أي أنها عملية حركية تتكون من مجموعة من الممارسات المرتبطة ببعضها وتقوم بينها علاقة متداخلة تتميز بالتأثر والتأثير بنتيجة قيام الإنسان بأدائها .
الإدارة نشاط هادف :
تقوم الإدارة بتشغيل الموارد المتاحة لتحقيق أهدافها . وبالتالي فإن وجود هدف واضح ومحددة تسعى الإدارة إلى تحقيقه يجعل كل الجهود موجهة نحو هذا الهدف ، ويساعد في تحديد أنسب وأكفأ الطرق والوسائل التي يمكن أن تساعد في الوصول إليه .
الإدارة عملية مستمرة :
تعني أن الإدارة مستمرة باستمرار المجتمع الذي تعيش فيه ، ما دام هناك مجتمع يعيش فيه أفراد يحتاجون لسلع وخدمات وأفكار وغيرها ، فإنه لابد من وجود الأنشطة الإدارية التي تمارس فيه لإشباع حاجات الأفراد.
الإدارة تستغل الموارد :
عندما تقوم الإدارة بالتخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة ، فإنها تقوم باستغلال الموارد المتاحة المادية والبشرية استغلالا أمثل ، كما أنها تحرص على المحافظة على الموارد عند مستوى مناسب لتحقيق الأهداف .
علم وفن الإدارة :
عند دراسة الإدارة كثيرا ما نواجه السؤال التالي هل الإدارة علم له نظريته وقوانينه ومبادئه ؟ أم فن يعتمد على الموهبة الشخصية والخبرة العلمية والمهارة الفردية ؟
وللإجابة على هذا التساؤل سوف نتناول الإدارة كعلم وفن .
الإدارة كعلم :
هو ذلك الفرع من العلوم الاجتماعية الذي يصف ويفسر ويحلل ويتنبأ بالظواهر الإدارية ، والسلوك الإنساني الذي يجري في التنظيمات المختلفة لتحقيق أهداف معينة .
لذلك فإن الإدارة علم ، وذلك لأنها تعتمد على مجموعة من القوانين والمبادئ التي أمكن التوصل إليها عن طريق التجارب السابقة والتي ثبت صحتها في أماكن العمل أيضا فإن الإدارة علم نظرا لاعتمادها على الأسلوب العلمي في تطبيقها للوظائف الإدارية من تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة ، بالإضافة إلى تعاملها مع البشر ودراسة دوافعهم وقيمهم ، ودراستها للمشكلات واتخاذ القرارات .
الإدارة كفن :
الإدارة فن ، وذلك لأنها تعتمد على القدرة الشخصية على تطبيق الأفكار والنظريات والمبادئ الإدارية بطريقة ذكية تعكس الخبرة والتجربة والممارسة أو على صفات معينة تتوفر في الشخص القائم بالإدارة . ونعني بالفن ؟ الوصول إلى النتيجة المنشودة عن طريق تطبيق المهارة ، أي أن الفن يتعلق بتطبيق المعرفة أو العلم أو الخبرة في الأداء . وهذا يعتبر مهم في الإدارة من أجل استخدام الكثير من الخلق والمهارة عند تطبيق الجهود الإدارية لتحقيق الهدف المنشود .
وفي ضوء ما سبق يمكن القول بأن الإدارة علم وفن معا . فنحن إذا اعتبرنا الإدارة فنا ، فإن هذا لا يعني إنكار وجود العلم فيها ، لأن أي فن لابد وأن يعتمد على علم مساند وأي فن لابد له من علم ودراسة تصقله ، كما أن العمل العلمي البحت عند تطبيقه عمليا ، فلابد من وجود مهارات ومواهب معينة حتى يمكن تطبيقه بنجاح ، وهذه المواهب والمهارات هي التي تمثل الجانب الخلاق لدى الممارس . والإداري في أي موقع أو مجال يحتاج للإلمام بعلوم أخرى بجانب خبراته الإدارية كالإحصاء والاقتصاد وعلم النفس وغيرها من العلوم.

أكمل القراءة Résuméabuiyad

تعريف الإدارة

| |

يعرف تايلور الإدارة بأنها معرفة ما يجب أن يمارسه الأفراد بدقة ، والتأكد من تطبيقهم لذلك بأفضل الطرق ، وأقل التكاليف
كما يعرف فايول بأنها " الجهود المتعلقة بالتنبؤ والتخطيط والتنظيم وإصدار الأوامر والتنسيق ، والرقابة ".
أيضا يعرف كونتز الإدارة بأنها " تنفيذ الأشياء عن طريق الأشخاص ".
ويعرف جون الإدارة بأنها " فن الحصول على أقصى النتائج بأقل جهد ممكن حتى يمكن تحقيق أقصى رواج وسعادة لكل من صاحب العمل والعاملين مع تقديم أفضل خدمة ممكنة للمجتمع " .

أكمل القراءة Résuméabuiyad

الإدارة

| |
الإدارة هي عنصر ضروري في الحياة ، فكل فرد في المجتمع بحاجة إلى الإدارة ، وذلك لأن كل فرد لديه هدف ، ولديه الموارد المادية والبشرية فهو يحتاج إلى إدارة أعماله الخاصة ، وإلى إدارة وقته ، وإلى إدارة تصرفاته وأسرته ، وإن كان عنصرا فاعلا في المجتمع تراه يشارك في إدارة مؤسسات اجتماعية واقتصادية وغيرها .
ومن هنا يجيء هذا الجزء ليقدم الأصول العلمية في علم الإدارة والتي يجب أن يلم بها الدارسين والممارسين من المتخصصين وغير المتخصصين سعيا للتطور وأملا في التجديد ورغبة في التحديث وطموحا في تطويع الحاضر لمواجهة تحديات المستقبل .
كلمة الإدارة ليس لها معنى واحد له صفة القبول العام إذ يمكن تعريفها بعبارات مختلفة ، ولكن المفهوم الشامل للإدارة يمكن صياغته بأنه " مجموعة من الأنشطة المتميزة الموجهة نحو الاستخدام الكفء والفعال للموارد ، وذلك لغرض تحقيق هدف ما ، أو مجموعة من الأهداف " .

أكمل القراءة Résuméabuiyad

مفهوم التدريب والتنمية

| |

ينظر إلى النشاط التدريبي في المنظمات الرائدة على أنه نشاط مؤثر بشكل كبير في نجاحها ومحدد لمدى استمرارها في الريادة ، ومن ثم يجب الاهتمام به والربط بينه وبين استراتيجيات وخطط وأهداف المنظمة . ومن المعروف أن رسالة المنظمة وغاياتها تسهم في بناء الأهداف الرئيسية التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها ، ويجب أن تحدد هذه الأهداف في صورة أرقام ، ومستويات وأنماط معينة ، ويعمل التدريب على المساهمة في تحقيق تلك الأهداف .
ويعرف البعض التدريب بأنه : " العملية المنظمة التي يتم من خلالها تغيير السلوكيات والمعارف والدافعية للموظفين من أجل تحسين عملية التوافق بين خصائص وقدرات الموظف وبين متطلبات الوظيفة " .
متطلبات الوظيفة يجب أن تتوازن مع قدرات ومهارات الموظف التي تتطلب دعما مستمرا من خلال التوجيه والإرشاد وتنمية تلك القدرات وصقل هذه المهارات من خلال التدريب .
وبناء على ذلك نجد أن التدريب يساعد العاملين للقيام بواجبات وظائفهم ، ويمدهم بالجديد الذي يطور حياتهم الوظيفية ، ويسهم في رسم مسارهم المهني ، وتركز التنمية على تناول الفكر الحديث ، وتنمي من استعداد الفرد لتقبل المسئوليات المستقبلية مع اهتمام وتركيز أقل بواجبات الوظيفة . إذا فالتدريب يركز على الحاضر والمستقبل القريب في حين تركز التنمية على المستقبل .
كما يعرف البعض التدريب بأنه : " الجهود المخططة التي يتم تصميمها بواسطة المنظمة لتيسير عملية تعلم المعارف والمهارات والاتجاهات المتعلقة بالوظائف التي يمارسها العاملون ، بهدف تنمية وتطوير الأداء على المستويات الفردية والجماعية والتنظيمية " من هذا التعريف يمكننا تحديد العناصر الثلاثة الرئيسية التالية :
التدريب جهود مخططة من قبل المنظمة وبالتالي فهو يحتاج إلى عمليات تحليل وتشغيل ومراعاة مختلف البدائل واتخاذ القرارات وغيرها من العمليات التخطيطية المعروفة .
التدريب يشتمل على عمليات تعلم المعارف والمهارات المتعلقة بوظائف معينة ويجب أن تحدد بوضوح تلك المعارف والمهارات المرتبطة بصورة مباشرة بالوظيفة التي تم التدريب من أجل تنميتها حتى لا يصبح التدريب مجرد نشاط شكلي لا يتحقق أهدافه .
التدريب يهدف إلى تنمية أداء العاملين وتحقيق أهداف المنظمة ، ولذا يجب أن تكون أهداف المنظمة وغاياتها محددة ومعروفة ، ومن ثم يتم تحديد نوع الأداء المطلوب لتحقيق تلك الغايات والأهداف ، ثم يتم تحديد نمط النشاط التدريبي الذي يمكن من تحقيق الأداء المنشود .
ويعرف Cascio التدريب بأنه : النشاط الذي يهتم بإدارة البرامج التدريبية وتصميمها بهدف تنمية الأداء الفردي والجماعي ، ورفع مستوى كفاءة الأداء التنظيمي وتتطلب عملية تحسين الأداء إجراء تغيرات محددة في المعارف ، والمهارات والاتجاهات والسلوك الاجتماعي داخل المنظمات .
وهكذا يمكننا القول أن النشاط التدريبي :
نشاط مخطط : يحتاج إلى عمليات تحليل وتشغيل ، ووضع مجموعة من السياسات والقواعد والإجراءات والبرامج الزمنية ، ثم الميزانية التي تترجم ما سبق إلى أرقام محددة .
نشاط منظم : يتطلب إقامة مجموعة واضحة من العلاقات والتنسيق فيما بين المجهودات المبذولة حتى يحقق أهدافه .
نشاط هادف : لزيادة المعارف وتغيير السلوك والتصرف ، ودعم الدافعية وتنمية الاتجاهات الإيجابية نحو العمل والمنظمة .
نشاط مستمر : يعمل على تهيئة العاملين الجدد وأيضا العاملين القدامى ، وهو مطلوب لتنمية قدرات ومهارات العاملين وكذلك تنمية لقاءات القادة الإداريين ومديري الإدارات العليا ، وهو لا ينقطع طيلة الحياة الوظيفية للعاملين .
نشاط شامل متكامل : يغطي التدريب كافة أوجه النشاط بالمنظمة سواء الإدارية أو الفنية وكذلك في المجالات التسويقية أو المالية أو الإنتاجية أو لتنمية مهارات الموارد البشرية ... وغيرها .
نشاط يستوعب التقدم التكنولوجي : يهتم التدريب بمسايرة الفكر الحديث والتقنية المتقدمة حتى يتمكن من تحقيق غاياته ، ويتطلب ذلك قدرا كبيرا من الاتجاهات الابتكارية والسلوك الإبداعي لدى العاملين في هذا الحقل التنموي .

أكمل القراءة Résuméabuiyad

قرار التعيين والتهيئة المبدئية عند الاختيار والتعيين

| |

إن قرار التعيين هو الخطوة الأخيرة بعد عملية متعددة المراحل بدأت مع تخطيط الموارد البشرية وأخيرا تنتهي مع التعيين ، ومع الوصول لقرار التعيين من قبل المنظمة ، يكون المرشح قد وافق على عروض المنظمة فيما يتعلق بمسئوليات الوظيفة وسلطاتها ، ومكان ممارستها وعلاقتها ، وأجرها وحوافزها بعد اتخاذ قرار تعيين الأفراد الذين تم اختيارهم وتخطوا بنجاح جميع مراحل عملية الاختيار يصبح من الضروري استقبالهم كعاملين جدد وتزويدهم بالمعلومات التفصيلية والعمل على دمجهم في سياسات وقيم وثقافة المنظمة ، ويتطلب ذلك برامج للتوجيه والرعاية والتهيئة المبدئية هدفها تعريف الموظف الجديد بمنظمته وأهدافها وفلسفتها وعملياتها وأنشطتها ، وكذلك تعريفه بالأنظمة المختلفة ورؤسائه وزملائه وذلك في المرحلة الأولى من تسلم العمل .

أكمل القراءة Résuméabuiyad

الفحص الطبي عند الاختيار والتعيين

| |

تهدف مرحلة الفحص الطبي إلى التأكد من صرحية المتقدم لشغل الوظيفة من الناحية الطبية ، إذ تتم عمليات الفحص عن طريق المنظمات الصحية المتخصصة التي تحددها جهة العمل ، والفحص عن طريق المنظمات الصحية المتخصصة التي تحددها جهة العمل ، والفحص الطبي مسئول عن الحالة الصحية الراهنة للمتقدم ولكنه لا يقدم تقريرا طبيا عن حالته الصحية مستقبلا ، ولهذا فالغرض الرئيسي لعمليات الفحص يتمثل في الحصول على المعلومات المتكاملة عن حالة المتقدم الصحية واستبعاد الأفراد الذين لم يتوفر فيهم الحد المطلوب من المتطلبات الصحية ، هذا بالإضافة إلى توزيع الأفراد على الأعمال وفقا لحالتهم الصحية ، ومن بين المجالات الصحية الواجب التأكد منها :
سلامة الجسم والأعضاء .
عمل الأشعات اللازمة والكشف على القلب .
عمل تحليلات الدم المطلوبة .
إعداد رسم المخ .
أكمل القراءة Résuméabuiyad

المصادر المرجعية والتوصيات الشخصية في الاختيار والتعيين

| |


يتمثل الهدف الرئيسي من الاعتماد على المصادر المرجعية في الحصول على المعلومات الخاصة بالمتقدم من الجهات أو الأشخاص ذوي الصلة بالفرد والذين يستطيعون إمداد المنظمة بالمعلومات المتعلقة بقدراته بشكل كاف ، وتختلف تلك المصادر بحسب ما تراه المنظمة مناسبا لها ، فلقد تعتمد على المنظمات السابقة التي عمل بها الفرد ، أو أساتذته أو مديريه أو أصدقائه .
ويمكن الاعتماد على هذه المصادر في أي مرحلة من مراحل عملية الاختيار ، فقد تكون مع تقديم طلبات التوظف وقد تكون قبل إجراء المقابلة الأخيرة مع المتقدم ، كما قد تكون بعدها .
وتتمثل أهم البيانات التي تبحث عنها المنظمات من تلك المصادر في الإجابة عن التساؤلات التالية :
ما هي المدة التي قضاها الفرد في العمل لديهم ؟
الوظائف التي مارسها الفرد .
الأجور والمرتبات والحوافز التي تلقاها الفرد .
عدد مرات الغياب والأيام التي تغيب فيها كل مرة .
درجة رضاء صاحب العمل عن أداء الفرد .
أسباب ترك العمل .
سلوك وتصرفات الفرد أثناء عمله أو دراسته .
وغالبا ما تكون هذه البيانات مكتوبة وسرية ، وقد لا يتسلمها الفرد بنفسه وإنما ترسل بالبريد ، إلا أنه في بعض الأحيان يمكن الاعتماد على التليفون في الحصول عليها .

أكمل القراءة Résuméabuiyad

المقابلات عند الاختيار والتعيين

| |


تمثل مقابلة الاختيار وسيلة لتقييم المتقدمين لشغل الوظائف ، من خلالها تجرى محادثة مع الأشخاص وجها لوجه ، يبحث المقابلون مع المتقدمين الإجابة عن ثلاثة تساؤلات جوهرية : هل يستطيع المتقدم أن يقوم بالعمل ( القدرة ) ؟. وهل يرغب المتقدم في أداء العمل ( الرغبة ) ؟. كيف يمكن مقارنة المتقدم مع الآخرين ممن يؤدون نفس العمل ؟
وتعد المقابلة من أهم الأساليب الواسعة الانتشار في مجال الاختيار لما تتميز به مرونة وإمكانية التطبيق سواء مع العمالة الماهرة أو غير الماهرة ، ومع المستويات الإدارية أو الفنية والمهنية ، بالإضافة إلى اعتبارها قناة لتبادل المعلومات في اتجاهين فالمقابلون يحصلون على كافة المعلومات عن المتقدمين ، والمتقدمين يتعرفون على ما يريدونه من معلومات عن طريق المقابلين .
أهداف المقابلات :
تتمثل الأهداف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها من مقابلات الاختيار فيما يلي :
الحصول على المعلومات : تسعى المقابلة بشكل أساس إلى الحصول على كافة المعلومات عن الأفراد المتقدمين لشغل الوظيفة ومدى ملائمة طالب الوظيفة لتحقيق الإنجاز الذي تتطلبه تلك الوظيفة .
إمداد المتقدمين بالمعلومات : تهتم المقابلة أيضا بإمداد المتقدمين بالمعلومات الكافية عن المنظمة وتاريخها ومنتجاتها ...... ، كذلك معلومات عن الوظيفة وواجباتها ومهامها وعلاقاتها ...... وغيرها .
المراجعة الشخصية لطالبي الوظيفة : تركز المقابلة على لقاء الأفراد المتقدمين وجها لوجه ، فمن خلال المقابلة يمكن للمديرين والمشرفين وزملاء العمل تغيير أنماط شخصية المتقدمين والتعرف على قيمهم واتجاهاتهم وثقافاتهم ومدى توافقها مع ثقافة المنظمة ، هذا مع تقيم النواحي المادية الأخرى المؤثرة على الأداء الوظيفي .
الانتقادات الموجهة للمقابلات :
تظل المقابلات من أهم الطرق الشائعة وأشهرها لإجراء عمليات الاختيار ، حتى مع الانتقادات المتعددة التي توجه إليها ، والتي من بينها :
خطأ الانطباع الأول : غالبا ما يكون المقابلون فكرتهم عن المتقدمين خلال الثلاث أو الأربع دقائق الأولى من المقابلة .
التأثر بالمعلومات المذكورة في طلبات التوظف : نادرا ما يمكن  للمقابلات أن تغير من الرأي أو التوجه الذي كونته طلبات التوظف التي قدمها طالب التوظف .
عادة ما يركز المقابلين اهتمامهم على المظاهر والدلائل غير الإيجابية أكثر من اهتمامهم بمراعاة المظاهر المؤيدة والإيجابية .
إذ كون المقابلون فكرة مبكرة في بداية المقابلة عن الأفراد الذين يتم مقابلتهم ، فإن سلوكهم وتصرفهم عادة ما ينقل ذلك للأفراد .
قد يغطي أحد المظاهر التي يبدو عليها أحد المتقدمين على بقية العناصر الواجب دراستها ، كالسرعة أو حسن المظهر أو التردد .
إذا كان هناك عددا من المقابلين لإجراء المقابلة مع أحد المتقدمين ، ولم يحدث بينهم اتفاق محدد عن المتقدم ، فإنهم غالبا ما يرجئون البت في أمره .
عادة يميل المقابلون إلى اختيار من يتوافق مع ميولهم واتجاهاتهم .
ومع كل هذا يميل الأفراد لإتباع طريقة المقابلة في كثير من الأحيان للمبررات التالية :
تعطي انطباعا لدى المتقدمين بأهمية إجراء الحوار معهم للمفاضلة وانتقاء الأفضل .
المرونة : تتسم المقابلة بقدر وافر من المرونة وسرعة الحصول على المعلومات المتعددة من طالب الوظيفة بصورة مباشرة .
اعتياد الأفراد على وجود مقابلات ، ولذا تحظى بالقبول كجزء من إجراءات الاختيار فقد أثبتت الدراسات أن 95% من المقابلين يفضلون إجراء المقابلة ، كما أشار 85% من طالبي التوظف بأن المقابلة تعد هي الطريقة المناسبة والعادلة لإجراء عملية الاختيار .
أنواع المقابلات :
المقابلات الفردية والجماعية : إن مقابلة أحد المتقدمين عن طريق أحد المقابلين تعد هي النوع الأكثر انتشارا لمقابلات الاختيار ومع ذلك قد تبدو أحيانا أهمية إجراء المقابلات الجماعية للوقوف على جوانب مختلفة أو معلومات متنوعة .
وإن كانت المقابلات الفردية تتميز بضمان التفاعل الكبير من الطرفين ، إلا أن المقابلات الجماعية تتيح الفرصة لتقييم إجابات المتقدم بناء على عدة آراء مما يسمح بالشمول والتكامل وإجراء المقارنات بين المتقدمين .
المقابلات المخططة والمقابلات غير المخططة :تشير المقابلة المخططة ( الموجهة ) إلى التزام المقابل بإطار محدد من الأسئلة تم صياغته قبل إجراء المقابلة بحيث يتم توجيهه لجميع المتقدمين بنفس الأسلوب إن الأسئلة المحددة تعطي للمقابلة صفة الثبات ولكنها لا تسمح للمقابل بدرجة من الحرية والتفاعل مع المتقدم للوظيفة خاصة إذا كانت هناك إجابات تتطلب المزيد من المحادثة والنقاش .
أما المقابلة غير المخططة ( غير الموجهة ) فإنها تسمح بقدر كبير من الحرية للمقابلين في توجيه المقابلة حسب ما يرونه في صالح نجاحها . ولذا يعمد المقابل إلى تحديد الموضوعات الجوهرية والنقاط التي يريد مناقشتها مع المتقدم ، وإن كان يعيب هذا النوع من المقابلات الضعف في درجة الصدق والثبات نتيجة اختلاف الأسئلة أو تسلسلها أو طريقة إلقائها من متقدم لآخر ، إلا أنها قد تكون ضرورية خاصة في الوظائف العليا والتي تتطلب قدر كبير من المهارة في أنشطة متنوعة .
المقابلات المختلطة :
عادة ما يعتمد المقابلون في إجراء مقابلاتهم على مزيج من المقابلات المخططة والمقابلات غير المخططة فالأسئلة المحددة مسبقا والتي تتطلبها المقابلة المخططة تمثل الأساس للحصول على المعلومات التي تفيد في إجراء المقارنات بين المرشحين للوظيفة ، كما تؤدي الأسئلة المفتوحة وغير المحددة مسبقا إلى المناقشة بحرية مع المتقدمين مما يعطي الفرصة الأكبر للمقابل للوقوف على كافة النواحي المتعددة والمتنوعة عن المتقدمين ، ولهذا تلجأ الكثير من المنظمات إلى المقابلة المختلطة للجمع بين مزايا النوعين السابقين .
مقابلات حل المشكلات :
تركز مقابلات حل المشكلات على عرض بعض المشكلات العملية أو الافتراضية على المتقدم ، ذات الصلة بعمله ، ويسأل عن سلوكه وتصرفه حيال هذه المشكلة .
وتكشف هذه المقابلات عن قدرة المتقدم على التصرف في المواقف التي يواجهها ، ولهذا تتسم بقدر كبير من الموضوعية وخاصة عندما تكون المشكلات المعروضة أقرب إلى واقع العمل بالوظيفة ، فقد تشتمل إحدى المقابلات على السؤال التالي : " افترض إنك ستسهم في اتخاذ قرار بشأن ترقية أحد اثنين من المرشحين : الأول مخلص ومتعاون ، ودقيق في مواعيده ، ويعمل بجد ، والثاني دائم الشكوى ، وبطئ في تصرفاته ، وفظ في تعاملاته ولكن أفضل من يعمل داخل قسمه . من الذي توصي بترقيته ؟ ولماذا ؟ ويتم تقييم المتقدم بحسب أسلوبه في التفكير ، وتصرفه في حل المشكلات المعروضة عليه .
مقابلات الضغوط :
تهدف مقابلات الضغوط إلى التعرف على رد فعل المتقدم تجاه بعض المواقف بالضغوط التي يواجهها وهو يمارس الوظيفة . ويجب أن يتميز من يجريها بالكفاءة والخبرة السابقة في إدارة مثل هذه المقابلات ، كما يجب ألا يعتمد عليها إلا إذا كانت طبيعة الوظيفة تقتضي ذلك .
وتركز مقابلات الضغوط على توجيه بعض الأسئلة غير المريحة التي تزعج المتقدم ، وأحيانا تصاغ الأسئلة في شكل استفزازي غير ودي يضع المتقدم في وضع دفاعي مطلوب منه تقديم المبررات للدفاع عن نفسه أو الخروج من هذا المأزق ، وهي تناسب وظائف متعددة من بينها الشرطة والتعامل مع العملاء .
أـمثلة لأسئلة مقابلات الاختيار :
حتى يحصل المقابل على المعلومات التي يريدها عن المتقدم واهتماماته واتجاهاته وخلفياته فإن يوجه إليه عدة أسئلة خلال المقابلة .
أخطاء المقابلات :
يعترض نجاح مقابلات الاختيار بعض الأخطاء والمعوقات ، يرجع بعضها للمقابلين وبعضها الآخر للمتقدمين ، وقد يتمثل سببها الرئيسي في النواحي الإجرائية والتنظيمية والمسارية لإتمام المقابلة :
أخطاء المقابلين : يقع المقابلون في بعض الأخطاء التي تؤدي إلى عدم فعالية نتائج مقابلات الاختيار من بين تلك الأخطاء التحيز الشخصي لبعض المتقدمين والوقوع تحت تأثير الهالة ، هذا إلى جانب طرح بعض الأسئلة البديهية ، ومن الأخطاء القاتلة للمقابلين أيضا محاولة إظهار هيمنتهم وسيطرتهم ومراكزهم الوظيفية والمبالغة في الحديث عن المنظمة والوظيفة على حساب المتقدم وإمكاناته .
أخطاء المتقدمين : يقع بعض المتقدمين للوظائف في أخطاء تؤدي لفشل نتائج المقابلات وتؤثر على اختيارهم لشغل الوظائف الشاغرة يرجع بعضها لمحاولة هجوم المتقدمين على عناصر أخرى لتغطية قصورهم ونقاط ضعفهم المرتبطة بالوظيفة ، كما تقع بعض الأخطاء أيضا نتيجة اندفاع المتقدمين وتسرعهم ، وإذا كان المقابل محترف في إجراء عشرات المقابلات بل المئات منها ويقع في الأخطاء فما بالنا بالمتقدم الذي قد تمثل تلك المقابلة أول تجربة له بجانب التوتر الذي يلازمه والقلق النفسي الذي ينتابه . ويمكن تحديد أهم أخطاء المتقدمين فيما يلي :
توقع لعب المباريات ،حيث يفترض المتقدم أن المقابل ينظر له على أنه مؤهل تأهيلا كاملا لشغل الوظيفة وبالتالي تجده على أهبة الاستعداد للرد والدخول في مباراة مع الطرف الآخر يسعى لكسبها .
الحديث المبالغ فيه : وعن أي الموضوعات وخاصة غير المتعلقة بالوظيفة .
الفخر والتباهي : فالمتقدم يعتزم تسويق نفسه للمقابل وفي سبيل ذلك قد ينسى الوظيفة والواجبات والمسئوليات والإمكانات المطلوبة لتحقيق ذلك .
عدم الإنصات الجيد : إن عدم إصغاء المتقدم بعناية لما يطرحه المقابل قد يؤدي لسوء الفهم وبالتالي عدم الدقة في تبادل المعلومات بين الطرفين .
عدم التهيئ النفسي : إن عدم التهيئة النفسية للمتقدم تؤدي إلى توتره وعدم استقراره وبالتالي تؤثر سلبيا على إجاباته واستفساراته مع المقابل .
الأخطاء التنظيمية والإجرائية للمقابلة :
تمثل الأخطاء التنظيمية والإجرائية لمقابلات الاختيار أحد الأسباب التي قد تؤدي إلى عدم نجاحها أيضا ، ومن بين تلك الأسباب سوء المكان الذي تتم فيه المقابلة أو عدم تجهيزه وإعداده بالشكل اللائق للمقابلة ، هذا بالإضافة إلى التعديلات المتكررة لمواعيد إجراء تلك المقابلات وعدم الالتزام بها والاستهانة بوقت المتقدمين ، وإلى جانب ذلك الترتيب غير الدقيق لعملية الانتظار وتنظيم دخول وخروج الأفراد وعدم ملائمة المناخ النفسي المصاحب للمقابلة لدخول آخرين أو للمقاطعات التليفونية أو التواجد في غرفة مليئة بالأوراق والدواليب السجلات ...... الخ .
قواعد إدارة مقابلات الاختيار :
من أهم القواعد الواجب مراعاتها لنجاح مقابلات الاختيار ما يلي :
المجموعة الأولى : قبل إجراء المقابلة :
التأكد من إلمام المتقدمين بملخص واف عن المنظمة بالإضافة إلى الوظيفة المرشح لها .
التأكد من استيفاء نماذج طلب التوظف وتوفر المستندات والأوراق الضرورية المرتبطة بالمقابلة ومنها بطاقات الوصف والتوصيف الوظيفي .
إعداد المكان المناسب والمجهز لإجراء المقابلة بعيدا عن كافة أنواع المقاطعات ومنها الشخصية والتليفونية .
متابعة المقابلين الآخرين والتأكد من إعلامهم هم والمرشحين بالميعاد والتاريخ ومكان المقابلة .
مراعاة مناسبة الوقت المحدد لإجراء المقابلة والتأكد أنه يسمح بمناقشة المرشحين في البطاقات التي ملؤها والموضوعات والتساؤلات الأخرى المتوقعة .
صياغة بعض الأسئلة والاستفسارات التي تؤكد أن الأبعاد الهامة قد تم مراعاتها وظيفتها .
التأكد من مشاركة جميع المقابلين واهتمامهم بمناقشة المتقدمين وسعيهم لنجاح المقابلة .
المجموعة الثانية : أثناء المقابلة :
وضع تصور للجدول الزمني لمقابلة بحسب الأسئلة والاستفسارات مع مراعاة وقت الدخول والانصراف .
مراعاة التسلسل والتدرج أثناء إجراء المقابلة في بدايتها ومنتصفها وفي النهاية .
البدء بالترحيب بالمتقدمين ووضعهم في المكان المناسب والجلوس في مقابلهم .
تعرف المتقدمين بالمقابل أو المقابلين بشكل ودي .
تحديد الهدف من المقابلة وبيان كيفية إتمامها .
محاولة البدء بتوجيه الأسئلة المفتوحة التي تشجع المتقدمين على الحديث وخاصة تلك التي تبدأ بـ : من ؟ وماذا تعتقد ؟ أين ؟ متى ؟ لماذا ؟ أو أن يبدأ السؤال هكذا .... حدثنا من فضلك ما الذي تراه بشأن ......
الاستعانة بالبيانات المذكورة في طلب التوظف الذي استوفاه المتقدم والتساؤل عن أي بيانات تكميلية أو غير واضحة .
يجب الانتباه لتعبيرات المتقدمين وحركاتهم والاستفادة من اللقاء المباشر في الكشف عن الخصائص والمواصفات الضرورية .
يجب عدم التردد في حمل المتقدم على الإجابة بدقة عن الأسئلة إذا شك المقابل في بعض إجاباته ، مع مراعاة الأسلوب والطريقة المناسبة .
الإنصات بدقة لحديث المتقدم ومحاولة قراءة ما بين السطور والتعرف على ما لم يقله .
توجيه الأسئلة للمتقدمين لبيان الأمثلة والنماذج التوضيحية لما يقولونه مما يظهر أفكارهم بوضوح ويبين تجاربهم ومار خبراتهم الماضية .
يجب أن يسجل المقابل أفكاره وآراءه وملاحظاته بصورة مباشرة عن المتقدم ، ويفضل ألا يزيد عدد الأفراد الذين يتم مقابلتهم في اليوم عن ستة أشخاص .
مع اقتراب المقابلة من نهايتها يجب أن يسأل المقابل المرشحين عن أية أسئلة أو استفسارات يريدون توجيهها للتعرف أكثر عن الوظيفة أو المنظمة .
يجب إخبار المرشحين عن الموعد الذي يمكنهم فيه التعرف على نتيجة المقابلة والإجراءات المكملة بعد ذلك .
المجموعة الثالثة : بعد المقابلة :
تسجيل بيانات نتائج المقابلة بشكل مباشر ودقيق .
إبلاغ المتقدمين بالنتائج بسرعة كلما كان ذلك ممكنا .
إبلاغ المتقدمين الذين نجحوا في المقابلة بشروط التعيين وإجراءاته والأجور والحوافز الخاصة بالوظيفة مع إعداد عقود التعيين 
أكمل القراءة Résuméabuiyad

الاختبارات عند الاختيار والتعيين

| |


تواجه المنظمات التي تتبع الطرق التقليدية في الاختيار بعض المعوقات التي قد تحد من فاعلية عملية الاختيار ، وتؤثر عليه ، ولذا كان من الضروري التغلب على ذلك بإجراء بعض الاختبارات للمتقدمين ، وتوجد العديد من الاختبارات التي صممت في محاولة لزيادة فعالية عملية الاختيار .
وتشتمل تلك الاختبارات على تطبيق بعض المعايير والمقاييس بإجراءات محددة على الأفراد طلبي التوظف ، والنظر في كيفية استجابتهم لتلك الاختبارات ، ويجب أن تتوفر في هذه الاختبارات عدة شروط حتى يمكن الاعتماد عليها ، وهي :
أداة للقياس الفعال الذي يميز بين الأشياء والموضوعات .
التوحيد والتنميط .
الصدق والثبات .
القبول .
عدم التمييز أو التحيز .
وتوجد عدة أنواع من الاختبارات يمكن الاعتماد عليها للوصول إلى الاختيار الصحيح للأفراد وتختلف استخداماتها حسب الوظيفة التي سيتقدم لها الأفراد ، ومن أهم هذه الاختبارات :
الاختبارات الجسمانية .
اختبارات الذكاء .
اختبارات القيم والاتجاهات والاهتمامات .
اختبارات الإنجاز .
اختبارات القدرات والاستعداد .
الاختبارات الطبية .
اختبارات سرعة البديهة والاستجابة .
اختبارات الشخصية .
الاختبارات النفسية .
وفيما يلي نبذة عن كل نوع من هذه الاختبارات :
1- الاختبارات الجسمانية :
تهدف الاختبارات الجسمانية إلى قياس القدرات الجسمانية للفرد ، إذ تتطلب بعض الوظائف توافر الخصائص الجسمية مثل الطول والقوة والقدرة على تحمل الظروف المحيطة بالعمل كالحرارة أو الرطوبة أو الضوضاء أو التهوية ، ومن ثم يجب تقييم البنيان الجسماني للفرد للتأكد من قدرته على أداء ما سيكلف به من أعمال داخل بيئة عمل ذات ظروف معينة ، هذا إلى جانب أن مسئولية المنظمة عن أمن وسلامة العاملين بها تلزمها بإجراء الاختبارات الجسمانية مما يفيد كل من الأفراد والمنظمة في ضمان استمرار العمل وعدم توقفه لأسباب صحية أو مرضية أو لتكرار الغياب أو نتيجة الإجهاد أو لزيادة معدلات دوران العمل . وتعظم أهمية هذه الاختبارات للعمالة في أفران مصانع الحديد والصلب أو مصانع الأسمنت أو ما إليها من أعمال تتطلب توافر خصائص جسمانية معينة .
2- اختبارات الذكاء :
تهدف اختبارات الذكاء إلى التعرف على مدى قدرة الفرد على التفكير المنطقي والحكم الصحيح على الأشياء واليقظة والنباهة وحسن التصرف بسرعة ودقة . ومن أهم المجالات التي تركز على قياسها هذه الاختبارات :
التفكير الاستدلالي والقدرة على التعبير والحكم المنطقي .
القدرة على التصور البصري .
القدرة على إدراك العلاقات بين مختلف العناصر والتركيبات .
القدرة على تركيز الانتباه والاهتمام .
قوة الذاكرة والسيطرة على الأفكار .
القدرات العددية والحسابية .
3- اختبارات القيم والاتجاهات والاهتمامات :
تهدف اختبارات القيم والاتجاهات والاهتمامات إلى التعرف على قيم الأفراد واتجاهاتهم واهتماماتهم كالمعتقدات والقيم الشخصية والاتجاهات النفسية والسلوك العام والأمانة والموضوعية ، إذ تؤثر قيم الأفراد ودوافعهم إلى حد كبير على أدائهم في العمل ، فليس من الضروري أن يكون الفرد ذكيا ولديه قدرات جسمانية عالية فقط وإنما يعزز ذلك الاتجاهات الإيجابية والاهتمامات بالأداء الوظيفي والقيام بالواجبات المتعلقة به .
هذا إلى جانب أن قيم الأفراد واتجاهاتهم تسهم في وضعهم في أنشطة ومجالات معينة وفي أماكن ومع أشخاص بذاتهم مما يسهم في أداء العمل بفاعلية ومن بين الاختبارات المتعلقة بالقيم المقياس الذي قدمه كلا من
" ألبورت – فرنون – لند زى " في ضوء النظرية التي صاغها الفيلسوف الألماني الشهير شبر نجر حول القيم ، حيث تم تقسيم القيم الشخصية إلى مجموعات ست هي :
القيم النظرية : وتعني الاهتمام بالحقيقة والمعالجة الموضوعية للأمور والفرد الذي يتميز بسيادة هذه القيمة يسعى وراء الحقائق والأفكار والأسباب والمبررات دون التأثر بالمنفعة المادية بشكل مباشر .
القيم السياسية : وتشير إلى حب النفوذ والسيطرة والقوة في التأثير على الآخرين ، والفرد الذي يتميز بسيادة هذه القيمة يسعى دائما وراء القوة والسيطرة ولا يتوقف على المجال السياسي وإنما يمتد إلى جميع المجالات .
القيم الاقتصادية : وتمثل العناية بالماديات والاهتمام بالنتائج والفوائد المتحققة من وراء كافة التصرفات والفرد الذي يتميز بسيادة هذه القيمة يهتم بالنواحي النفعية والعائد السريع أو بعيد المدى .
القيم الاجتماعية : وتعني العناية بالآخرين وحب الناس وحب العمل من أجلهم وتمثل عنصر الانتماء والولاء والأسرة والتعاون والرعاية ، ويمتاز الفرد الذي لديه هذه القيمة بالود والعطف والإيثار ورفاهة المشاعر والأحاسيس .
القيم الدينية : وتمثل الاهتمام بفهم الكون كوحدة واحدة وسيادة عوامل التقى والورع والتعبد وإنكار الذات ، والأفراد الذين تسود لديهم هذه القيمة يسعون وراء فهم الكون وفك غموضه وتحديد علاقتهم به في ضوء التفكير في خالقه ومدبره ومجرى أموره .
القيم الجمالية : وتعني الاهتمام بالشكل والجمال والتنسيق والإبداع . والفرد الذي لديه هذه القيمة يتميز بحب التناسق والإبداع والجماليات ونظرته للحياة نظرة جمالية .
ويمكننا القول أنه ليس هناك من أفراد توجد لديهم قيمة واحدة من هذه القيم وإنما كل فرد لديه هذه القيم بقدر مختلف في تربيتها وأهميتها النسبية . وهي تؤثر في عمليات الاختيار تأثيرا بالغا فالمرشح لوظيفة العلاقات العامة يجب أن تسود لديه القيم الاجتماعية أما المرشح للوظائف المالية والمحاسبية فقد يفضل أن تتزايد لديه القيم الاقتصادية ... وهكذا .
3- اختبارات الإنجاز والمعرفة المهنية :
تهدف هذه الاختبارات لقياس تصرف الفرد والتعرف على سلوكه تجاه ما استفاد منه من تجاوب وخبرات ماضية بحيث يستدل منها على تصور لسلوكه وتصرف المستقبلي في عمله . وتتعدد اختبارات الإنجاز المهنية بحسب الوظائف وتهتم هذه الاختبارات بالتعرف على :
القدرات والمهارات الميكانيكية .
القدرات والمهارات الكهربائية .
الطباعة على الآلة الكاتبة أو الكمبيوتر .
البرمجة على الحاسبات .
وتمثل اختبارات نماذج الأداء خطوة مكملة لاختبارات الإنجاز للتأكد من مقدرة الفرد على أداء العمل المتوقع منه بدقة وفي الوقت المطلوب ومن الأمثلة العملية لذلك اختبار العمال على خطوط الإنتاج أمام آلات معينة للوقوف على إنتاجيهم بحسب الزمن أو اختبار المحاسبين لإعداد الميزانيات أو اختبار عمال خدمات الغرف بالفنادق الكبرى على ترتيب وتنظيف الغرف بعناية فائقة وفي أسرع وقت . ومن مزايا هذا النوع من الاختبارات :
الإطلاع بصورة عملية ومباشرة على أداء الفرد في الميدان العملي لأداء النشاط مما يعطي صورة واقعية لإنجاز الفرد .
عدم الدخول في موضوعات شخصية ونفسية للفرد المتقدم قد تعرضه للإحراج والتركيز على أدائه العملي .
القياس الدقيق للأداء العملي بعيدا عن التحليلات النظرية .
4- اختبارات القدرات والاستعداد :
تهدف اختبارات القدرات إلى التعرف على قدرة الفرد واستعداده لأداء نشاط معين . وإن اختلفت تلك الاختبارات بحسب الوظائف الشاغرة المراد شغلها إلا أن هناك مجموعة من القدرات تسعى المنظمات إلى التعرف عليها بصفة عامة من أمثلها :
القدرة اللفظية والقدرة على الاتصال بالآخرين بنجاح .
القدرات البصرية والقدرات التقديرية .
المهارات اليدوية واستخدام الحركات المختلفة .
المهارات الكتابية والحسابية .
وإلى جانب تلك القدرات قد تكون هناك عناصر متخصصة تبعا لنوع الوظيفة تحاول المنظمة من خلالها الربط بين النتائج الحالية وتلك المتوقعة من الفرد مستقبلا في مجال العمل ، فالمجال الإداري يتطلب قدرات تختلف عن ذلك التي يحتاج إليها المجال الفني ، ويختلف عنهما المجال القيادي والاستراتيجي وهكذا تتضح ضرورة التعرف على قدرات الفرد واستعداده للإقبال على ممارسة عمل ما من عدمه .
5- الاختبارات الطبية :
تهدف هذه الاختبارات إلى التأكد من الصحة العامة للمتقدم وقدرته على أداء العمل المنوط به وخلوه من الأمراض المعدية ، ومن أهم الاختبارات التي يمكن إجراؤها في هذا الصدد :
اختبارات الكشف عن تعاطي المخدرات واختبارات التدخين .
اختبارات الكشف عن الأمراض والظواهر الوراثية وخاصة التي تمثل مشكلات طبية تعوق أداء العمل .
اختبارات التصفية الطبية التي تهتم بقياس القدرة على العمل في بيئة كيميائيسة معينة ، وذلك لعمال مصانع الصلب والأسمنت والنسيج والمناجم والمعادن و ... غيرها .
6- اختبارات سرعة البديهة والاستجابة :
وتهدف هذه الاختبارات إلى قياس قدرة الأفراد على الاستجابة بسرعة للأحداث المحيطة أو الأسئلة التي تلقي عليهم للتعرف على سرعة رد الفعل ومن أمثلتها الاختبارات الخاصة برجال الأمن والبوليس ، ومنت يعملون في مجال المباحث ، كذلك لدى مندوبي البيع وعمال متاجر التجزئة والأعمال التي تحتاج إلى الكياسة والفطنة وسرعة البديهة والتصرف بدهاء ، ولا يجب التوسع فيها ، أو إجراؤها بشكل مباشر قد ينظر إليه المتقدم على أنه خرق لحريته ولذا يجب الحرص عند تطبيقها ، وحبذا لو كانت بشكل غير مباشر أو متداخلة بين الاختبارات الأخرى .
7- اختبارات الشخصية :
تعد اختبارات الشخصية من أكثر الأدوات انتشارا بين علماء النفس رغم الانتقادات الشديدة التي توجه إليها . ومثل هذه الاختبارات تتطلب من المتقدم الإجابة عن أسئلة مباشرة تتصل بذاته أو آرائه أو بأشياء أخرى كعاداته وإحساساته ومخاوفه وما يفضله أو لا يفضله من أشياء ، وتصاغ الفقرات عادة في صورة المتكلم " أشعر أحيانا برغبة في إعطاء أوامر للآخرين " أو صيغة المخاطب " هل تشعر بالضيق إذا راقبك الناس أثناء أدائك لعملك حتى ولو كنت تؤديه جيدا " ، وأحيانا أخرى تصاغ العبارات في صورة الغائب " أحيانا يحب "س" العمل بمفرده بعيدا عن الجماعة " وقد يكون لهذا النوع الأخير ميزة إذا قام بالإجابة على أسئلة الاختبار المدير فيما يتعلق بأحد مرؤوسيه الذي تربطه به صلة قوية . وتتعدد أنواع اختبارات الشخصية ومن بينها :
اختبارات تقدير السمات الخاصة بالفرد ( كالثقة بالنفس – السيطرة - ... ) .
اختبارات تقييم التوافق في علاقات الفرد ( بالمنظمة / بالأسرة / المجتمع ) .
اختبارات التصنيف في مجموعات إكلينيكية .
اختبارات الميول والاتجاهات والقيم ( الميول المهنية / الميول نحو الدين / القيم ) .
وتوصلت العديد من نظريات الشخصية إلى نتائج تحدد أنماط الشخصية من بينها دراسة Lass well عن القيادة وقد خرج بأنماط اجتماعية لأنواع القيادات هي : ( الإداري – الدبلوماسي – الفوضوي – محب الرئاسة – النظري ) ، وتوصلت نتائج إحدى الدراسات الأخرى لدراسة الشخصية الإدارية إلى الأنماط الأربعة التالية :
النمط الحرفي الماهر : ويتسم هذا النمط بإتقانه للعمل ومراعاة أخلاقياته والتعرض للمشكلات ومحاولة حلها ، ويجب العمل في مجموعات ويقيم الآخرين من خلال نوعية العمل الذي يمارسونه وما يقدمونه له من دعم في مجال عمله .
النط الاجتماعي المشارك : يتسم بالولاء والانتماء والمسئولية والإخلاص للمنظمة التي يعمل بها ، ويبنى شعوره بالأمان على أساس علاقاته بأعضاء التنظيم ويراعى مشاعر الآخرين ولديه القدرة على التعامل مع جميع أنواع البشر .
النمط القوي العلمي : يركز على تحقيق القوة والنجاح ، ويميل إلى التحكم والسيطرة وارتقاء المكانة الرفيعة التي تحقق له المكانة والسيطرة والمسئولية واتخاذ القرارات المؤثرة في الآخرين ، لديه المخاطرة ويحب جو العمل النشط .
النمط المبتكر الخلاق : يعمل على محاولة اكتشاف الطرق الجديدة ويتبع أساليب التفكير الإبداعي ويستحدث نفسه والآخرين للتحدي والابتكار في العمل ويتسم الديناميكية وسرعة استحضار الأفكار الجديدة وتحمل المخاطرة والرد على النقد والأعمال لديه أهم من الأقوال .
8- الاختبارات النفسية :
تهدف هذه الاختبارات إلى تحديد موضوعي وصادق لمعرفة الحالة النفسية والمزاجية للأفراد من خلال التعرض لبعض المواقف والسؤال عن بعض السلوكيات والتصرفات بصورة مباشرة أو غير مباشرة بما يسهم في الوقوف على الحالة المعنوية للأفراد ، وتعد هذه الاختبارات من بين اختبارات الشخصية وتهتم بالتعرف على بعض الموضوعات من بينها :
الصحة النفسية .
قدرة الفرد على العمل داخل المجموعة .
قدرة الفرد على السيطرة والخضوع .
تحديد الأنماط والخصائص المتعلقة بالانطواء والانبساط .
تحديد الأنماط والخصائص المتعلقة بالاتزان الانفعالي والعلاقات الاجتماعية
ومن بين عبارات أحد مقاييس الاختبارات النفسية ما يلي :
هل تحس عادة الصحة وبالقوة .
هل تنام عادة نوما هادئا .
هل تفرغ كثيرا من نومك أثناء الليل .
هل ينتابك الكابوس .
هل تعتاد سريعا الأماكن الجديدة .
هل تشعر بالتعب والإجهاد بسرعة .
هل تتغير اهتماماتك كثيرا .
أكمل القراءة Résuméabuiyad

المقابلات المبدئية عند الاختيار والتعيين

| |


قد تتلقى بعض المنظمات عددا هائلا من طلبات التوظف يفوق الآلاف وهنا قد تلجأ المنظمة إلى الاختيار التحكم الذي لا يعتمد على معايير عادلة مما يؤثر على عملية الاختيار وقد يؤدي للتحيز والتميز بين المتقدمين ولتجنب حدوث مثل هذه المشكلات في الاختيار تعتمد بعض المنظمات على الاختيار العشوائي بمساعدة الكمبيوتر مما يعطي الفرصة العادلة لكل متقدم في عملية الاختيار ومن ثم تقوم المنظمة بأخذ العدد المناسب من المتقدمين لإجراء المقابلات المبدئية معهم حتى يمكنها إجراء التصفية المبدئية التي تهدف إلى رفض بعض المتقدمين ممن لا تتوافر فيهم الشروط الأساسية المطلوبة للوظيفة وقد تتم هذه المقابلات بصورة سريعة وأحيانا بشكل جماعي أو لاثنين أو ثلاثة من المتقدمين بغيت الإلمام السريع بمظهر المتقدم وعناصر شخصيته ومؤهلاته وخبراته ومبررات رغبته في الالتحاق للعمل بالمنظمة وآماله وطموحاته الوظيفية .
وبناء على ما سبق يتخذ المقابل قراره : إما استمرار المتقدم في خطواته فينتقل به إلى الاختبارات بأنواعها المتعددة وإما التوقف عند هذا الحد وفي الحالة الأخيرة يجب تقديم الاعتذار المناسب وشكر المتقدم على اهتمامه لرغبته في العمل بالمنظمة وقد يعده المقابل بالرجوع إلى طلبه عند الحاجة مستقبلا .
أكمل القراءة Résuméabuiyad

بعض عيوب الرسائل وبيانات السيرة الذاتية

| |



بالنسبة لبعض عيوب الرسائل وبيانات السيرة الذاتية تتمثل فيما يلي :
قيام كل فرد بسرد بياناته المتعددة عن تعليمه ومؤهلاته وخبراته ومهاراته بشكل قصصي .
صعوبة إجراء عملية المقارنة بين الأفراد المتقدمين لوجود العديد من البيانات المعروضة بأشكال مختلفة .
قيام طالب الوظيفة بتقديم البيانات التي يرغب في تقديمها وليس بالضرورة التي يريدها التنظيم 
أكمل القراءة Résuméabuiyad

مزايا الاعتماد على الرسائل أو بيانات السيرة الذاتية

| |


مزايا الاعتماد على الرسائل أو بيانات السيرة الذاتية
تفيد العديد من المنظمات فيما يتعلق ببعض الوظائف المهنية المتخصصة .
لا توجد عقبات أمام المتقدم تعوقه لاستكمال نموذج طلب التوظف وإضافة كل البيانات التي يرى أنها ضرورية
يمكن تغطية كل ما يتعلق بجوانب الفرد المختلفة وخلفياته وخبراته بشكل تفصيلي .
يمكن أن بعد الأفراد السيرة الذاتية حسب ما يطلب منهم مع سرعة إرسالها إلى المنظمة .

أكمل القراءة Résuméabuiyad

عيوب استخدام نماذج طلب التوظف

| |


هناك بعض العيوب ترتبط باستخدام نماذج طلب التوظف يمكن ذكر أهمها فيما يلي :
الاعتماد على عدة نماذج لطلب الوظيفة نظرا لتتعدد وتتنوع واختلاف طبيعة الوظائف الشاغرة لدى المنظمة .
عدم توفر الفرص الكاملة أمام المتقدمين لعرض وبيان ميولهم الشخصية وإبداعاتهم الخاصة .
انخفاض درجة الحرية المتاحة أمام المتقدمين لإضافة بعض الأوراق التي يريدون أن يستكملون من خلالها بعض البيانات الضرورية .
إن الالتزام الصارم بملأ نماذج طلب التوظف قد يؤدي إلى فقد بعض الكفاءات النادرة لعدم تمكنهم من الحصول على تلك النماذج .
إن التصميم السيئ لبعض النماذج قد يسبب العديد من المشكلات والصعوبات في المراحل التالية .
وقد تلجأ بعض المنظمات إلى الاعتماد على الخطابات أو بيانات السيرة الذاتية التي يبعث بها الأفراد لتدعيم النماذج أو للتغلب على بعض عيوبها ، 
أكمل القراءة Résuméabuiyad

أهم المزايا التي تترتب على استخدام نماذج طلب التوظف

| |

سهولة إجراء المقارنة فيما بين المتقدمين لشغل الوظيفة اعتمادا على البيانات والمعلومات المدونة بالطلب
حصول المنظمة على كافة المعلومات التي تريدها عن المتقدم لشغل الوظيفة .
يمكن استخدام نموذج الطلب كأساس لإجراء المقابلات الشخصية مع المتقدمين في الخطوات التالية .
يفضل بعض المتقدمين القيام بملأ نماذج طلب التوظف عن إجراء المقابلات بصورة مباشرة .
تسمح البيانات الموحدة التي تم الحصول عليها من طلبات التوظف بانتقاء المناسب من المتقدمين .
يمكن اعتبار طلب للتوظف جزءا من الملف الشخصي للموظف بعد ذلك .
يسهم الاعتماد على طلب التوظف في تحقيق الدقة والعدالة إلى حد كبير .
يساعد في الحصول على البيانات لدراسة الفرص المتاحة وإجراء البحوث المناسبة .
تصبح المعلومات أكثر سهولة ويسرا لإدخالها في الحاسب الآلي .

أكمل القراءة Résuméabuiyad

طلب التوظف أو السيرة الذاتية

| |

تستخدم طلبات التوظف بشكل واسع من قبل العديد من المنظمات ، إذ أنها تساعد على تخفيض تكاليف الاختيار ، وتزيد من فعاليته . حيث يقوم طالب الوظيفة بتعيينه نموذج الطلب الذي أعدته المنظمة أو يرسل سيرته الذاتية .
وغالبا ما يشتمل طلب التوظف على : اسم المتقدم ، السن ، المؤهل ، العنوان ، الوظائف التي تقلدها الشخص فيما مضى والمدة التي قضاها في كل وظيفة والخبرات والمهارات المكتسبة التي يمكن أن تساعد الشخص في الأداء الفعال الوظيفية هذا إلى جانب هوايات الفرد ومواهبه واهتماماته .. الخ

أكمل القراءة Résuméabuiyad

خطوات عملية الاختيار والتعيين

| |
خطوات عملية الاختيار والتعيين :
تعتمد معظم المنظمات على استخدام أكر من وسيلة لجمع المعلومات عن المتقدمين لشغل الوظائف الشاغلة بها وتمر عملية الاختيار والتعيين بعدة مراحل وخطوات تتكامل معا حتى تؤدي إلى انتقاء الأفضل من الموارد البشرية المتقدمة للعمل .
أكمل القراءة Résuméabuiyad

مفهوم الاختيار في الوظيف

| |

يمثل الاختيار الخطوة اللاحقة لعملية الاستقطاب وفي نفس الوقت الخطوة السابقة مباشرة على اتخاذ قرار التعيين .
الاختيار بين الاستقطاب والتعيين :
الاستقطاب                            الاختيار                           التعيين
إن الاختيار الصحيح والدقيق للموارد البشرية يعد أمرا واجبا وأساسيا حتى تضمن المنظمة انتقاء الفرد المناسب للعمل المناسب والفرد القادر على أداء مهام ومسئوليات منصبه على النحو الصحيح وحتى تتم عملية الاختيار على الوجه المرضي فيجب أن يسبقها عملية تحليل الوظائف والأعمال الحالية ومتى حاجتها للأفراد كما ونوعا كذلك يجب القيام بإجراء طويل المدى للاحتياجات بالموارد البشرية تحديد مصادر للحصول عليها .
ويمكننا تعريف عملية الاختيار بأنها : العملية التي من خلالها يتم دراسة وتحليل الطلبات التي مقدمة من الأفراد لشغل الوظائف الشاغرة بهدف التأكد من توافر المواصفات والشروط المطلوبة للوظيفة ثم مقابلاتهم واختبارهم والاستفسار عنهم فحصهم طبيا تمهيدا لانتقاء أفضلهم وتعيينهم بالمنظمة .
ومن هذا التعريف يمكن الوقوف على العناصر التالية :
تعتمد عملية الاختيار على الدراسة والتحليل لطلبات الأفراد ويتطلب ذلك تبويب طلبات التوظف وتصنيفها وتحليل بياناتها بم يفسر إجراء الخطوات التالية .
ترتبط عملية الاختيار على معايير ومقاييس تم استنتاجها من التحليل السابق للوظيفة والوصف المتكامل للوظيفة والموظف الذي يجب أن يشغلها حيث يجب تحليل :
مواصفات الوظيفة من حيث واجباتها ومسئولياتها وسلطاتها .
مواصفات الفرد من حيث التأهيل العلمي والخبرة والمهارات الشخصية والقدرات والسمات الخاصة وغيرها .
تنطوي عملية الاختيار على إجراء المقابلات اللازمة سواء كانت مبدئية أو تفصيلية أو متخصصة في أحد المجالات وذلك بقصد تصفية والوصول للانتقاء الأفضل .
تشتمل عملية الاختيار على بعض الاختبارات التي تسهم في التحقق من توفر المعايير والمواصفات الواجب توافرها في المتقدمين لشغل الوظيفة .
إن قرار التعيين مرهون بتخطي الفرد المتقدم لشغل الوظيفة بجميع الإجراءات التي تحددها المنظمة والتي قد تختلف من منظمة لأخرى ومن مجتمع لآخر .

أكمل القراءة Résuméabuiyad

الاعتبارات الواجب اعتبارها عند صيانة إعلان التوظف

| |

مراعاة الخصائص الرئيسية للوظيفة والتركيز عليها .
بيان طبيعة المنظمة والمعالم الرئيسية لها باختصار .
بيان عنوان الوظيفة – مع بيان مختصر لأهم واجباتها ومسئولياتها .
بيان موقع الوظيفة في الهيكل التنظيمي كلما أمكن
بيان أهم الخصائص المطلوبة فيمن سيشغل الوظيفة وكيفية استيفاء طلب التوظف .
بيان ملخص براتب الوظيفة وأهم الفوائد والمزايا المترتبة عليها .
بيان الوقت المحدد لتقديم الطلبات .
مراعاة مدى ملائمة الإعلان لطبيعة الوظيفة المعلن عنها .
التأكد من تميز الإعلان بجذب الانتباه وإيثارة اهتمام الأفراد المرتقبين وتشجيعهم على تقديم طلباتهم .
التأكد من أن محتويات هذه الإعلانات تمثل فرصا لسوق العمل تسعى المنظمة لبيعها للأفراد .
2- مكاتب ومراكز التوظف :
قد تفضل المنظمات الاعتماد على المراكز والمكاتب التي تقدم خدماتها في توفير العدد المناسب من المرشحين والمتقدمين للتوظيف للاختيار من بينهم وقد تتخصص بعض هذه المكاتب في توفير أنماط محددة من الموظفين كتلك التي تتخصص في توفير المحاسبين وأعمال السكرتارية وغيرها التي تسعى لتوفير الوظيفة الفنية كالمهندسين وتلجأ هذه المكاتب للتخصص حتى يمكنها توفير الموظفين الأكفاء المطلوبين من خلال اهتمامها بأحد المجالات وتحليلها لجميع الطلبات المقدمة إليها سواء من طالبي التوظف أو من المنظمات التي تطلب موظفين .
ويمكن القول أن هناك نوعين لهذه المكاتب بحسب تبعيتها هي :
المكاتب الحكومية : وهي مكاتب عامة تقوم بإدارتها الحكومة حيث تسجل لديها أسماء وبيانات الأفراد الراغبين في العمل وتمثل وزارة القوة العاملة ومكتب العمل نماذج لتلك المكاتب بمصر مهمتها التعرف على بيانات الخريجين وحصر كافة البيانات عنهم وتوزيعهم على الوزارات والإدارات والمكاتب الحكومية كما تشرف على طرق شغل الوظائف الخالية بالهيئات والمصالح والشركات وهي تمثل همزة الوصل الرئيسية بين المنظمات والشركات وبين طالبي العمل .
المكاتب الخاصة وهي مكاتب خاصة يديرها متخصصون في جذب واستقطاب العمالة واختيارها إذ تتلقى الطلبات وتصنفها وتحدد المطلوب منها سواء من طالبي التوظف أو من الشركات وتتميز هذه المكاتب بتقديم خدمتها خاصة في الحالات التالية :
صغر حجم الشركات الطالبة وعدم وجود خبرة لديها في عملية الاستقطاب والاختيار .
حاجة بعض الشركات لشغل بعض الوظائف لديها بسرعة .
إذا كانت الأعداد المطلوبة للعمل قليلة وعلى فترات متقطعة لا تبرز وجود مكتب توظيف داخل الشركة .
3- الاعتماد على الجامعات والمعاهد العلمية :
إن الاعتماد على الجامعات والمعاهد العلمية والمدارس يعد من بين المصادر التي يعتمد عليها المنظمات مما يتطلب منها تكوين علاقات طيبة مع تلك الجهات والمحافظة عليها وتعمد المنظمات إلى الاعتماد هذا المصدر في حالة رغبتها في الحصول على مؤهلين في مجالات معينة تقوم هي بتهيئتهم وتدريبهم بحسب ثقافتها وفلسفتها قبل أن يختلطوا بقيم وثقافات عملية من جهات أخرى هذا إلى جانب رغبتها في الحصول على احتياجاتها من البيئة المحلية وتدعيم علاقتها مع الجامعات والمدارس المحلية واختصار نقاط المقابلات مع توفر المعلومات الكافية وتخفيض التكاليف التي تتحملها المنظمة لاستقطاب موظفيها .
ومن أهم مزايا الاعتماد على الجامعات والمعاهد العلمية ما يلي :
سهولة الاتصال بالجامعات والترتيب للزيارات والمقابلات فيما بين المنظمات وتلك الجامعات والمعاهد المتخصصة .
أن الجامعات والمعاهد العلمية تقدم مجموعات متنوعة من التخصصات الإدارية والمهنية والفنية والاجتماعية .
أن هذه الطريقة تقدم الفرصة للخريجين للحصول على عمل بدون خبرة أو ممارسة سابقة .
ومع هذه المزايا توجد بعض المآخذ على هذه الطريقة منها :
حرمان المنظمة من الحصول على الكفاءات المدربة ذات الخبرة والثقافة المتعددة .
تعجل خريجي الجامعات والمعاهد واهتمامهم بالمناصب ومسميات الوظائف أكثر من اهتمامهم لتكوين الخبرة والعمل ومركز منظماتهم وشهرتها .
أن الخريجين لا يتوفرون إلا في فترات محددة قد لا تتوافق مع بعض الاحتياجات الطارئة الملحة للمنظمات
إن الزيارات والمقابلات شاقة ومجهدة خاصة إذا تعددت المعاهد والكليات وتباعدت أماكنها .
4- الاستعانة بالمستشارين في عمليات الاختيار .
قد تلجأ المنظمات إلى الاستعانة بالمكاتب الاستشارية التي تساعدها في عملية الاختيار حيث تتميز هذه الطريقة بتقديم الخبرة والاستشارة التي تيسر للمنظمة إجراء عملية الاختيار بشكل فعال إذ يقدم المستشار النصيحة المناسبة حتى تحصل المنظمة على احتياجاتها من العمالة وتأخذ الاستشارات عدة مجالات من بينها الإعلان عن الوظائف الشاغرة إجراء المقابلات مع المتقدمين انتقاء المرشحين للتوظف وإجراء الاختبارات اللازمة لهم وتقديم المساعدة في خطوات الاختيار النهائية ويجب على المنظمة التأكد من قدرة المكاتب الاستشارية على القيام بالبحث اللازم عن الكفاءات البشرية وإتمام إجراءات الاختيار عند الإنفاق معها على ذلك .
5- ترشيحات موظفي المنظمة
وهي من بين الطرق المعروفة في مجال الاستقطاب في الاعتماد على توصيات ومقترحات العاملين بالمنظمة عن أصدقائهم أو أقاربهم أو أحد معارفهم ممن تنطبق عليهم شروط ومواصفات الوظائف الشاغرة وخاصة الوظائف الكتابية أو الفنية والمهنية .
ومع أن هذه الطريقة تعمل على توفير نفقات الإعلان أو التكاليف الأخرى التي ستتحملها المنظمة إذا اتبعت أي أسلوب آخر كما تلبي متطلبات المنظمة بالسرعة المطلوبة إلا أنها قد تحرم المنظمة من المفاضلة بين الطلبات المتعددة المتقدمة للوظيفة كما قد تؤثر العوامل العاطفية نتيجة الصداقة أو القرابة على موضوعية الترشيح .


6- مكاتب المنظمة :
تعد المكاتب الدائمة التي توجد في بعض المنظمات لتلقي طلبات الأفراد إحدى الطرق المعروفة في مجال استقطاب العمالة إذ تتمثل مهمة هذه المكاتب في استقبال طلبات الأفراد في أي وقت من العام بصورة مباشرة أو عن طريق البريد أو الفاكس ثم تهتم المنظمة بالاحتفاظ بهذه الطلبات بجانب ما قد تطلبه منهم لاستيفاء بعض البيانات عن مستويات تعليمهم وخبراتهم السابقة وقدراتهم ومهارتهم وذلك بعد أن تقوم بتصنيف هذه الطلبات طبقا للتخصصات الوظيفية ولما تراه من معايير أخرى مكملة .
تتميز هذه المكاتب بدورها في معرفة حالة سوق العمالة والظروف المؤثرة عليه ومتابعة التغير في ظروف عرض العمالة والطلب عليها هذا إلى جانب دورها في تكوين المعلومات المتكاملة على الأفراد في مختلف التخصصات والذين يمكن الاتصال بهم عند الحاجة إليهم لاستكمال إجراءات الاختيار والتعيين .
7- النقابات :
لم تعد تقتصر أدوار النقابات على قضايا الأجور أو ساعات العمل أو فض المنازعات بل امتدت لتشارك في مجالات وأنشطة الموارد البشرية الأخرى كالترقية والاختيار وتقييم الأداء وغيرها وهكذا ظهرت دور النقابات كمصدر للموارد البشرية خاصة في المستويات الدنية من الوظائف إذ تتعهد النقابات بتقديم العاملين المهرة ذوي الكفاءة والقدرة على ممارسة مهام الوظائف الشاغرة ويدعم موقف النقابة ما تفرضه على أعضاءها من برامج تعليمية وما تبرمه من اتفاقات مع الإدارة في سبيل الوصول إلى تحقيق الأهداف المشتركة بين العاملين والمنظمة .
وتسهم هذه الطريقة في تبسيط إجراءات استقطاب الموارد البشرية نتيجة تعاون النقابة والتزامها بتوفير العمالة في الوقت المطلوب هذا إلى جانب تعهد النقابة بتقديم نوعية متميزة من الأفراد ذوي التأهيل والخبرة .
أكمل القراءة Résuméabuiyad

المصادر الخارجية للاستقطاب

| |

رغم أهمية ملء الوظائف الشاغرة من داخل المنظمة عن طريق الترقية أو النقل ومع تعدد المزايا الناجمة عن ذلك بالنسبة للمنظمة والأفراد معا إلا أن حجم العمل وطبيعة الوظائف التي تتباين من مستوى لآخر ومن منظمة لأخرى والتطورات المعاصرة في مجال الأنشطة والأعمال تتطلب في كثير من الأحيان للبحث عن مصادر خارجية للاستقطاب تمثل تجديدا لدماء المنظمة وإضافة مهارات ومؤهلات جديدة تدعم وتحدث من الإنجاز إن لجوء المنظمة إلى البحث عن متطلباتها من الموارد البشرية عن طريق الاستقطاب من المصادر الخارجية يحقق لها العديد من المزايا والإيجابيات من بين تلك المزايا :
الحصول على الأفكار والمقترحات والآراء الجديدة عند الرغبة في تنمية وتطوير الأعمال والأنشطة واستمرار الإبداع فيها .
المحافظة على تكاليف التهيئة والتدريب فتطوير الموظف الداخلي وتنمية قدراته قد تحمل المنظمة أعباء كبيرة يمكن تفاديها في حالة الاعتماد على موظفين أكفاء ومؤهلين من المصادر الخارجية .
استقطاب المؤهلات والمهارات النادرة التي تنقص المنظمة كالاستعانة بالمؤهلين في المجالات التكنولوجية المعاصرة ومجالات الحاسب الآلي والتسويق عبر الإنترنت وغيرها من المجالات الحديثة .
ولكن يعاب على الاستقطاب من المصادر الخارجية ما يلي :
ارتفاع تكاليف الحصول على العمالة نظرا لتعدد الإجراءات وبرامج التهيئة المبدئية والتدريب وسياسات دمج الموظف في سياسات وقيم المنظمة .
استفاد كثير من الوقت والجهد للوصول إلى ما تبغيه المنظمة نظرا لاتساع سوق العمالة .
تحمل المخاطر نتيجة تعيين أحد المرشحين لأسباب قد لا يتضح جدواها عند تسلمه وممارسته لعمله .
خفض الروح المعنوية للعاملين الحاليين بالمنظمة نظرا لتقلص فرصتهم في الحصول على مكانة أفضل في المنظمة مستقبلا .
ومن أهم الطرق التي يمكن إتباعها في حالة الاعتماد على المصادر الخارجية ما يلي :
الإعلانات في الصحف والمجلات :
من الطرق الشائع للاستقطاب الاعتماد على الإعلانات في الصحف المحلية أو القومية أو المجلات المهنية المتخصصة إن هذه الطريقة تعد من أكثر الطرق تطبيقا في الواقع العلمي لأنها تناسب مختلف أنواع الوظائف التي تحتاج المنظمة إلى شغلها ففي الوظائف اليدوية والمستويات الإدارية التنفيذية يمكن الاعتماد على الإعلانات بالصحف والمجلات المحلية أما الوظائف في المستويات العليا وتلك التي تتطلب الخبرة الكبيرة فتلجأ المنظمة إلى الإعلانات بالصحف القومية وربما الدولية كما يفيد الإعلان بالمجلات المتخصصة والمهنية في الحصول على أفضل الكفاءات الفنية وتفيد الإعلانات في الحصول على معدل مرتفع للاستجابة يوفر للمنظمة العدد الكبير الذي يمكنها من تحقيق الاختيار الأفضل .
أكمل القراءة Résuméabuiyad
جميع الحقوق محفوظة لـ خدمات وحلول متكاملة للاعمال 2013 ©