free counters

البحث والتطوير و دوره في النشاط الاقتصادي

| |

الإبداع في نظريةالاقتصادى الشهير جوزيف شومبيتر التنمويةهى المسبب للتنمية الاقتصادية ،إذ يؤدى ظهور منتج أو أسلوب جديد إلى جنى أرباح هائلة بواسطة من استقدموه، مما يجذب رجال الأعمال الأخرى للاستثمار في هذا المجال الجديد، فتبدأ دورة نشاط اقتصادي لا تهدأ إلا عندما تنخفض الأرباح بازدحام المنتجين. وبعد فترة تبدأ دورة أخرى بمنتج آخر. كذلك رأينا أن التطورات التقنية هي إحدى القوى الدافعة وراء العولمة وأن الشركات متعددة الجنسية وراء تلك التقنيات.
والشركات تنفق اليوم مبالغ طائلة على البحث والتطوير، والذي أصبح أحد أهم أسلحة المنافسة دوليا، في سعيها لاستنباط سلع جديدة، أو تطوير السلع الحالية، أو تحسين أساليب الإنتاج. ولم يعد هذا التنافس والإنفاق وقفا على الصناعات عالية التقنية كالكمبيوتر والجينات، بل إن الصناعات التقليدية كالسيارات والنسيج تنفق مبالغ طائلة على هذا المجال. كذلك لا يقتصر العمل فى البحث والتطوير على الشركات متعددة الجنسية الضخمة، بل إننا نجد شركات صغيرة يملكها أفراد يعملون في هذا المجال، كما في وأدى سيلكون بكاليفورنيا مقر شركات الكمبيوتر الصغيرة.
وقد قدر حجم الإنفاق الدولي على البحث والتطوير ب677 بليون دولار في عام 2002م 450 بليون منها أنفقها القطاع الخاص، أي ثلثي المبلغ، وكان نصيب الولايات المتحدة40% منها، تعقبها اليابان (20%) ثم ألمانيا وفرنسا والمملكة المتحدة. كذلك كانت كوريا والصين ضمن أكبر عشر دول تنفق في هذا المجال. أما الدول النامية الأخرى ودول جنوب شرق أوروبا وروسيا فقد كان إنفاقها كمجموعة أقل من عشرة بالمائة من الإنفاق العالمي.
وكما ذكرنا، كان للقطاع الخاص النصيب الأكبر،وهنا نجد شركات مثل فورد وفايزر وديلمر وسيمنز وتوبوتا أنفق كل منها 7-6بليون دولار على البحث والتطوير ى عام 2003م، لكن الشركات الأمريكية عموما تطغى في هذا المجال . غنى عن القول أن إسهامات الدول العربية فى هذا المجال متواضعة.
وبينما كانت الولايات المتحدة هي المصدر الأساسي للسلع الجديدة، والبلد الذي يتم فيه جل نشاط البحث والتطوير في العالم، تتزايد الأخرى تدريجيا. فنلندا مثلا هي مصدر آخر تقنيات الاتصالات اللاسلكية، بينما صارت كثير من البرمجيات تأتى من  الهند. ولذا نجد كثيرا من الشركات الأمريكية تنشئ اليوم مراكز بحث وتطوير خارجية. لشركة موتورلا مثلا 14 مركز بحث منتشرة فى سبع دول، بينما لشركة الأدوية برستول-مايرز- سكويب مراكز في ست دول . وعلى نفس النمط، نجد شركات أوروبية تنشئ مراكز بحث وتطوير فرعية في أمريكا.
حقيقة قرار الإنفاق على البحث والتطوير قرار استراتيجي بعيد المدى، ويتضمن مخاطر بالضرورة، لكنه يجب أن يتخذ. ولأن الشركات تبحث دائما عن وسيلة لكسب والاحتفاظ بولاء المستهلك، فالمنافسة تجعل ذلك صعب المنال. لكن الشركات لاتريد أن تفاجأ بمنتج أو تطوير جديد ليس لديها ما تقابله به. فشركات السيارات مثلا تخشى من ظهور محرك بديل لموتور الاحتراق الداخلي، وشركات الأدوية تعمل لأن تكون لديها دائما حصيلة من الأدوية الجديدة، وأخرى في الطريق، وتخاف شركات تجارة التجزئة اليوم من التجارة الإلكترونية. لذا تعمل الشركات دائما على أن يكون لديها ذراع بحث وتطوير وليس من الضروري أن تكون سلعا جديدة، ففي تحسين السلع الحالية مجال للربح، وفى تحسين وسيلة إنتاجها مصدر للدخل. حقيقة يقولون إن الأمريكيين يتفوقون في إنتاج السلع الجديدة، بينما يتفوق اليابانيون في اكتشاف وسائل لتحسينها أو وسائل أكفا لإنتاجها.

وعموما تركز الشركات على جانب التطوير أكثر وأكثر وتقوم الجامعات بالبحوث، خاصة البحوث الصرفة والنظرية، وتعمل الشركات بعد التطوير على إنجاح الإبداع تجاريا، وفى ذلك التحدي كل التحدي.
*التصدير:-
التصدير أحد أهم أشكال الأعمال الدولية، وقد رأينا في مقالات سابقة نشرت بالموقع ، كيف أن حجم التجارة العالمية فاق مبلغ العشرة تريليوانت دولار، وجل ذلك تقوم به شركات دولية أو شركات محلية فى الأساس. والتصدير بذلك إحدى وسائل خدمة الأسواق الخارجية،وقد يكون مرحلة تسبق الإنتاج داخل السوق. وقد يتم التصدير بين أجزاء الشركة(م.ج) أو فروعها في البلدان المختلفة فقد تصدر الشركة المواد الخام لتصنع في شركة تابعة لا في بلد آخر ، أو قد تصدر أجزاء من بلد لتجمعها وحدات أخرى في بلد آخر ومن ثم تصدر كسلع جاهزة أو تباع في مكان التجميع. بذلك تكون الشركة متكاملة إنتاجيا بطريقة رأسية. وذلك على المستوى العالمي، أي أنها تقوم بكل العمليات اللازمة للإنتاج من معالجة المواد الخام إلى أن تأخذ شكلها النهائي. 



أكمل القراءة Résuméabuiyad

المقارنة بين المفهومين التقليدي والالكتروني للإدارة

| |

انطلاقا من طبيعة كل من مفهومي الإدارة التقليدي والالكتروني فضلا عن الممارسات العملية لكل منهما فإنه يمكن تحديد أوجه الاختلافات الجوهرية بينهما وفقا لعديد من الأسس التي تتمثل بصفة أساسية فيما يلي :
  1. طبيعة الوسائل المستخدمة عند التعامل بين الطرفين .
  2. طبيعة العلاقة بين أطراف التعامل .
  3. طبيعة التفاعل بين أطراف التعامل .
  4. نوعية الوثاق المستخدمة في تنفيذ الأعمال والمعاملات .
  5. مدى إمكانية تنفيذ كل مكونات العملية .
  6. نطاق خدمة العملاء .
  7. مدى الاعتماد على الإمكانيات المادية والبشرية .
ويمكن توضيح الفروق الأساسية بين كل من المفهومين التقليدي والالكتروني للإدارة في ضوء الأسس السابقة فيما يلي:
  1. طبيعة الوسائل المستخدمة عند التعامل بين الأطراف :
تشير ممارسات المفهوم التقليدي للإدارة إلى الاعتماد على استخدام الاتصالات المباشرة بين أطراف التعامل المختلفة أو استخدام الوسائل التقليدية كالمنظمات التسويقية أو التليفونات والمراسلات وغير لك من الوسائل التقليدية .
بينما تشير ممارسات مفهوم الإدارة الالكترونية إلى إنجاز كل الأعمال والمعاملات بين أطراف التعامل من خلال وسيط الكتروني بحيث يتم تتداول البيانات والوثائق الالكترونية وذلك من خلال استخدام شبكات الاتصالات الالكترونية .
  1. طبيعة العلاقة بين أطراف التعامل :
تشير ممارسات المفهوم التقليدي للإدارة إلى أنه غالبا ما توجد علاقة مباشرة بين أطراف التعامل كما تشير أيضا إلى أنه قد توجد علاقة غير مباشرة بين هذه الأطراف . حيث تستخدم الاتصالات الشخصية والتليفونات والمراسلات لإنجاز الأعمال .
بينما تشير ممارسات المفهوم الالكتروني للإدارة إلى انتقاء وعدم وجود العلاقة المباشرة بين أطراف التعامل وأن ذلك يعد ثمة أساسية تميز أعمال الإدارة الالكترونية حيث توجد أطراف التعامل معا وفي نفس الوقت على شبكات الاتصالات الالكترونية والتي يتعاملون من خلالها وتعتبر بمثابة الوسيط الدائم بينهم .
  1. طبيعة التفاعل بين أطراف التعامل :
وتأكد ممارسات المفهوم التقليدي للإدارة أن التفاعل بين أطراف التعامل يتسم بالبطء النسبي حيث غالبا ما يحتاج إلى مرور وقت كافي حتى تؤتى عمليات الاتصالات باستخدام وسائلها التقليدية المختلفة آثارها المرجوة لكل طرف من أطراف هذا التعامل كما يتطلب هذا الأمر أيضا إعادة إرسال رسالة ما بحيث يتكرر عدد الإرسال وفقا لأعداد من ترسل إليهم مما لا يحقق التفاعل الجمعي أو المتوازي بين أطراف التعامل .
بينما تمكن ممارسات مفهوم الإدارة الالكترونية أحد أطراف التعامل من إرسال رسالة الكترونية إلى عدد لا نهائي من المستقبلين من الأطراف الأخرى في نفس الوقت وذلك دون الحاجة إلى إعادة إرسالها في كل مرة وبالتالي فإن الإدارة الالكترونية تحقق التفاعل الجمعي أو المتوازي بين فرد ما ومجموعة ما من خلال استخدام شبكات الاتصالات الالكترونية

  1. نوعية الوثائق المستخدمة في تنفيذ الأعمال والمعاملات :
تعتمد ممارسات المفهوم التقليدي للإدارة بصفة أساسية على استخدام الوثائق الورقية عند تنفيذ الأعمال والمعاملات المختلفة بينما تتم ممارسات مفهوم الإدارة الالكترونية دون استخدام أية أوراق بل تعتبر الرسالة الالكترونية بمثابة سند قانوني وحيد متوفر أمام كل طرف من أطراف التعامل عند وقوع أي نزاع ويعد ذلك ولاشك من الأسباب المعوقة لممارسات الإدارة الالكترونية حيث يحتاج ذلك إلى وجود أدلة أخرى .
  1. مدى إمكانية تنفيذ كل مكونات العملية :
توجد صعوبة في ظل ممارسات مفهوم الإدارة التقليدية في استخدام أي من وسائل الاتصالات التقليدية لتنفيذ كل مكونات العملية هذا بينما في ظل ممارسات مفهوم الإدارة الالكترونية فإنه يمكن تحقيق ذلك حيث يمكن تسليم المنتجات غير المادية من خلال استخدام شبكات الاتصالات الالكترونية وذلك كما هو الحال عند استخدام الفاكس في إرسال صورة طبق الأصل من التقارير المكتوبة .
  1. نطاق خدمة العملاء :
توفر ممارسات المفهوم التقليدي للإدارة وجود خدمات للعملاء لمدة خمسة أيام في الأسبوع وذلك وفقا لمواعيد عمل المنظمات ولمدة ثماني ساعات يوميا في مقر المنظمة أو عن طريق الهاتف وذلك استجابة لاتصالات العملاء فما قد تتم زيارات في الموقع لخدمة هؤلاء العملاء .
بينما توفر ممارسات المفهوم الالكتروني للإدارة خدمات أوسع نطاقا من سابقتها للعملاء حيث يستمر العمل لمدة سبعة أيام في الأسبوع ولمدة أربعة وعشرين ساعة يوميا كما يتم إرسال كل الحلول المطلوبة عبر الهاتف والفاكس والبريد الالكتروني كما تتم معالجة كل المشكلات التي يواجهها العملاء باستخدام الكمبيوتر عبر المسافات البعيدة .
  1. مدى الاعتماد على الإمكانيات المادية والبشرية :

تعتد ممارسات المفهوم التقليدي للإدارة على وجود واستغلال الإمكانيات المادية والبشرية المتاحة أحسن استغلال ممكن وصولا لتحقيق الأهداف المرجوة بينما تعتمد ممارسات مفهوم الإدارة الالكترونية على استخدام تكنولوجيا الواقع الخائلي حيث يتم غالبا استبعاد الكثير من الأصول المادية والبشرية أو التقليل من استخدامها إلى أقل قدر ممكن .
أكمل القراءة Résuméabuiyad

مفهوم الإدارة الالكترونية

| |

يعتبر مصطلح الإدارة الالكترونية من المصطلحات العلمية المستحدثة تماما في مجال العلوم العصرية والتي أشار إلى بعض موضوعاتها القليل جدا من البحوث والدراسات والكتابات العلمية السابقة .
ومن خلال الدراسة المتأنية والمتعمقة والتي اهتمت بالإدارة بصفة عامة والمجالات الالكترونية لصفة خاصة فقد تمكن الكاتب من تقديم المفاهيم التالية لمصطلح الإدارة الالكترونية :
يقصد بالإدارة الكترونية التعامل الذي يتضمن بعض تبادل القيمة خلال استخدام شبكة للاتصالات الالكترونية .
الإدارة الالكترونية هي أداء العمليات بين مجموعة من الشركاء من خلال استخدام تكنولوجيا معلومات متطورة بغية زيادة كفاءة وفعالية الأداء .
يمكن تعريف الإدارة الالكترونية بأنها تبادل غير ورقي لمعلومات العمليات وذلك باستخدام التبادل الالكتروني للبيانات ( EDL ) والبريد الالكتروني (  E - MAIL) وشاشات الكتالوجات ( EFT ) .
الإدارة الالكترونية ليست مجرد إنجاز للأعمال على الانترنت وإنما تشير إلى أي وظيفة الكترونية تساعد المنظمات على تنفيذ أعمالها .
يقصد بالإدارة الالكترونية تبادل الأعمال والمعاملات بين الأطراف من خلال استخدام الوسائل الالكترونية بدلا من الاعتماد على استخدام الوسائل المادية الأخرى كوسائل الاتصال المباشر .
ويمكن تعريف الإدارة الالكترونية بأنها استخدام خليط من التكنولوجيا لأداء الأعمال والإسراع بهذا الأداء وإيجاد آلية متقدمة لتبادل المعلومات داخل المنظمة وبين المنظمات الأخرى والعملاء .
تعتبر الإدارة الالكترونية منهج حديث موجه إلى المنتجات من السلع والخدمات وسرعة الأداء ويعتمد على استخدام شبكة متقدمة للاتصالات لبحث واسترجاع المعلومات بغيا دعم واتخاذ القرارات الفريدة والتنظيمية .
الإدارة الالكترونية هي استخدام كل الوسائل الالكترونية في إنجاز لكل أعمال ومعاملات المنظمة مثل استخدام البريد الالكتروني . والتحويلات الالكترونية للأموال والتبادل الالكتروني للمستندات والنشرات الالكترونية وأية وسائل الكترونية أخرى .
ويمكن تعريف الإدارة الالكترونية أيضا بأنها تنفيذ كل الأعمال والمعاملات التي تتم بي طرفين أو أكثر سواء من الأفراد أو المنظمات من خلال استخدام شبكات الاتصالات الالكترونية .
ومن خلال النظرة المتأنية والمتعمقة للمفاهيم السابقة فإنه يمكن تعريف الإدارة الالكترونية من وجهة نظر شاملة ترى أنه يمكن تقسيم هذا المصطلح إلى مقطعين أساسيين أحدهما ( الإدارة ) وهو يعبر عن نشاط إنجاز الأعمال والمعاملات من خلال جهود الآخرين لتحقيق الأهداف المرجوة بينما يقصد بالمقطع الثاني ( الالكترونية ) بأنه نوع من التوصيف كمجال لأداء النشاط في المقطع الأول حيث يتم أداء هذه النشاط من خلال استخدام الوسائل والوسائط الالكترونية المختلفة.
ومما هو جدير بالذكر في هذا الصدد أنه ليس معنى أن يكون للمنظمة موقع على شبكة الاتصال الالكتروني أن تدير هذه المنظمة أعمالها الالكترونية وإنما تتطلب الإدارة الالكترونية لأعمال المنظمة أن تعيد هذه المنظمة التفكير في أسلوب أداء أعمالها كما يجب أن يكون لديها الرغبة والاستعداد الكاملين للسماح باستخدام التقنيات المستحدثة في تحسين وتطوير وتحديث جميع الأعمال التقليدية للمنظمة وتحويلها للأعمال للالكترونية .
والأعمال الالكترونية هي أعمال مستمرة تهدف إلى تقديم أسلوب الأفضل لأداء الأعمال وهذا وتشير بعض البحوث والدراسات والكتابات العلمية المعاصرة إلى أنه لا يوجد مجموعة واحدة من تقنيات الأعمال الالكترونية تناسب جمع المنظمات على اختلاف أشكالها وأحجامها وإنما يمكن القول أن ما تدور حوله الأعمال الالكترونية يتمثل بصفة أساسية في استخدام التقنيات الالكترونية المستحدثة في بناء أفضل العلاقات مع كل من العملاء والموردين والعاملين بالمنظمة وأن هذه الأعمال يمكن أن تتم بصفة عامة كما يلي :
يتم الإعلان على المواقع المتخصصة على شبكات الاتصالات الالكترونية كشبكة الانترنت عن احتياجات ورغبات العملاء والمستهلكين وكذلك عن منتجات الموردين وصفاتها ومميزاتها وخصائصها المختلفة .
ويستفيد من ذلك بالمنظمة الالكترونية كل من إدارة البيع للتعرف على احتياجات العملاء والمستهلكين الذين لا يعرفونهم وإدارة الإنتاج والعمليات للتعرف على الموردين لاحتياجات المنظمة من الوارد المختلفة .
وإدارة الشراء للتعرف على عروض الموردين لاحتياجات المنظمة من المستلزمات .
تقوم إدارة البيع بإمداد الإدارات الأخرى في المنظمة بكل المعلومات التي حصلت عليها من المواقع المتخصصة على شبكات الاتصالات الالكترونية حيث توفر هذه المعلومات لإدارة البحوث والتطوير ولإدارة الدعم التقني للبحث عن أدوات جديدة تجعل العمل أكثر سهولة ويسرا .
كما توفر إدارة البيع أيضا المعلومات التي حصلت عليها من المواقع المتخصصة على شبكات الاتصالات الالكترونية للإدارة المعلوماتية لتوفير المعلومات للموظفين ولتسهيل عملية استفادتهم منها وتوفرها أيضا لقسم الفواتير ولإدارة التسويق وذلك في حالة البيع لإصدار فاتورة البيع وأخيرا توفر المعلومات لشاشة العميل حتى يمكن إجراء محاولات معه خلال إتمام الصفقة لإصدار الفاتورة الالكترونية وإبلاغ ذلك إلى إدارة التسويق التي تبلغها بدورها إلى إدارة الحسابات .
تقوم كل من إدارة الإنتاج والعمليات وإدارة الشراء بالحصول على المعلومات من المواقع المتخصصة على شبكات الاتصالات الالكترونية ثم تقوما بالاتصال بالمورد المناسب لشراء احتياجات المنظمة وإبلاغ ذلك إلى إدارة الحسابات .
تقوم إدارة الحسابات في ضوء النتائج التي توصلت إليها إدارة التسويق وذلك بعد إصدار فواتير المبيعات الالكترونية وكذلك في ضوء ما قامت به كل من إدارة الإنتاج والعمليات وإدارة الشراء بإجراء الاتصال الالكتروني مع العميل لتحصل منه على المبالغ المستحقة للمنظمة عن طريق استخدام بطاقة الائتمان الالكتروني لهذا العميل كما تقوم أيضا بسداد قيمة المستحقات للمورد عن طريق استخدام بطاقة الائتمان الالكتروني الخاصة بالمنظمة .

يتم تسجيل جميع البيانات والمعلومات التي استفادت بها المنظمة على موقعها على شبكة الاتصال الالكتروني ويصبح هذا الموقع بمثابة لوحة إعلانية عن المنظمة وأعمالها ومنتجاتها كما يصبح وسيلة لترويج هذه الأعمال والمنتجات هذا وبالنسبة للبيانات والمعلومات التي لا تكون متاحة للنشر الالكتروني فإنه يتم تأمينها وحمايتها وتوثيقها بكلمة سر خاصة بالمنظمة .
أكمل القراءة Résuméabuiyad

المفهوم التقليدي للإدارة ووظائفها

| |


تعددت الكتابات العلمية التي اهتمت بتعريف الإدارة بغية تحديد مفهوم واضح وشامل لها بيد أنه يلاحظ من خلال تلك الكتابات اختلاف المهتمين بالفكر الإداري في تعريفهم للإدارة الأمر الذي يعني وجود صعوبة في وضع تعرف شامل له .
وفي ضوء ذلك فقد استخدم مصطلح الإدارة ليعبر عن الأفراد الذين يمارسون الأعمال الإدارية في منظمة ما كما استخدم ليدل على الوظيفة أو المركز الذي يشغله هؤلاء الأفراد كما تم التعبير عن الإدارة أيضا بأنها علم أو فن أو نظام .
وقد ارتكز بعض الكتاب في تعريفهم للإدارة على تحليل الأعمال التي يمارسها المديرون كما هو الحال بالنسبة لـ "فردريك ونسلو تايلور " و " هنري فايول " فقد عرف " تايلور " الإدارة بأنها " المعرفة الصحيحة لما يراد أن يقوم به الأفراد مع التأكد من أنهم يفعلون ذلك بأحسن طريق وأقل التكاليف " .
كما عرف " هنري فايول " الإدارة من خلال تعريفه لوظيفة المدير حيث ذهب إلى أن " معنى أن تدير هو أن تتنبأ وتخطط وتنظم وتصدر الأوامر وتراقب " .
واتجه بعض المهتمين بالفكر الإداري إلى تعريف الإدارة من خلال تحديد نطاق لها في المنظمات الصناعية فقط كما هو الحال بالنسبة للمفكر " شيلدون " الذي عرف الإدارة في الصناعة بأنها : " الوظيفة التي تتعلق بتحديد سياسات المنظمة والتنسيق بين التمويل والإنتاج والتوزيع وإقرار الهيكل التنظيمي والرقابة على أعمال التنفيذ " .
وعرف كل من " جلوفر " و " ليفنجستون " و " هايمان " الإشارة من طبيعتها وليس من وظائفها باعتبارها نشاطا متميزا فعرف " جلوفر " الإدارة بأنها " القوة المفكرة التي تحلل وتصف وتخطط وتحفز وتقيم وتراقب الاستخدام الأمثل للموارد البشرية والمادية اللازمة لتحقيق هدف محدد معروف " .
ويذهب " ليفنجستون " إلى أن " وظيفة الإدارة هي الوصول إلى الهدف بأحسن الوسائل وبالتكاليف الملائمة وفي الوقت الملائم بالاستخدام الأمثل للتيسيرات ( الإمكانيات ) المتاحة " .
ويعرف " هايمان " الإدارة بأنها " الوظيفة التي تؤدي إلى فعل الأشياء بواسطة الأشخاص وتوجيه جهود الأفراد نحو غرض معروف " .
وعلى الرغم مما سبق فإننا يمكن أن نعرف الإدارة بأنها " هيمنة فئة من الأفراد ( أو فرد واحد ) في منظمة ما على أعمال الآخرين من خلال القيام بالعديد من الوظائف وذلك وصولا لتحقيق الأهداف المرجوة " .
ويمكن إلقاء الضوء على هذا المفهوم من خلال توضيح أربعة عناصر أساسية تتمثل فيما يلي :
يوجد فرق بين المدير والإدارة .
يمكن للمديرين ممارسة الإدارة من خلال القيام بالعديد من الوظائف يطبق عليها عناصر العملية الإدارية .
يقوم المديرون بممارسة وظائف الإدارة في جهاز أو هيكل يطلق عليه " منظمة " .
يقوم المديرون باستغلال الموارد المتاحة بالمنظمة سواء كانت هذه الموارد مادية أو بشرية أو معنوية لتحقيق أهداف محددة .
ويمكن توضيح كل عنصر من هذه العناصر بشيء من التفصيل فيما يلي :
يوجد فرق بين المدير والإدارة .
المديرون هم الذين يمارسون النشاط الإداري بينما الإدارة هي نشاط متخصص يمارسه هؤلاء المديرون ويختلف في طبيعته وتخصصه عن الأعمال الفنية التي يمارسها المنفذون الذين يقومون بإنتاج السلع والخدمات فالإدارة تعتبر نشاطا متميزا عن كل الأنشطة التي تمارس في المنظمة حيث تتطلب قدرات ومهارات معينة تميز المديرين عن غيرهم من العاملين في هذه المنظمة .
وفي ضوء ذلك فالإدارة في حد ذاتها لا تعتبر تنفيذا للأعمال وإنما تسعى إلى تنفيذ هذه الأعمال من خلال جهود الأفراد الآخرين في تلك المنظمة وبالتالي فكل من ينجز الأعمال الإدارية يطلق عليه لفظ " مدير " .
وبصفة عامة تتمثل فئة المديرين في أية منظمة في أولئك الذين يمارسون المهام الإدارية ويوجهون أعمال وجهود وبالتالي فهم لا يمارسون أي عمل تنفيذي حتى وإن كانوا يستطيعون القيام به .
يمكن للمديرين ممارسة الإدارة من خلال القيام بالعديد من الوظائف يطلق عليها عناصر العملية الإدارية :
تعتبر وظائف الإدارة أو عناصر العملية الإدارية علامة مميزة للمديرين عن غيرهم من العاملين بالمنظمة فهي الوسائل التي يستخدمها المديرون في ممارستهم للإدارة .
وعلى الرغم من كثرة وتعدد وظائف الإدارة وعلى الرغم من اختلاف الكتاب في تحديدهم لها إلا أنه يمكن بلورتها بصورة أساسية في الوظائف التالية :
وظيفة التخطيط : التخطيط عملية ذهنية بطبيعتها يقوم بها المديرون وهي تعتمد على تفكيرهم الخلاق حيث يتم في ضوئها بلورة الحقائق والمعلومات المتاحة عن موقف معين فهي نشاط يقرر المدير من خلاله ماذا يريد أن يعمل ؟ وما هو الواجب عمله ؟ وأين ؟ ومتى ؟ وكيف ؟ ومن يتم هذا العمل ؟ وما هي الموارد اللازمة لإنجازه ؟ .
ويرتكز التخطيط على دعامات أساسية تمثل عناصر رئيسية له تتمثل في تحديد الأهداف ورسم السياسات وتقرير الاستراتيجيات وتحديد إجراءات العمل وإعداد البرامج الزمنية وعمل التنبؤات اللازمة وإعداد الموازنات التخطيطية .
وظيفة التنظيم : تسعى هذه الوظيفة أساسا إلى تحديد الأعمال والأنشطة المراد أداؤها لتحقيق الأهداف المنشودة ثم تقسيم هذه الأعمال إلى أجزاء فرعية ثم إعادة تجميعها وفقا لأسس معينة بحيث يمكن إسنادها إلى جماعات تنظيمية محددة .وتسعى هذه الوظيفة إلى تحديد عدد ونوعية الأفراد الذين سيقومون بأداء الأعمال وتنفيذ الأنشطة وتحديد الأدوات التي يمكن أن يستخدمها هؤلاء الأفراد لإنجاز الأعمال والأنشطة المحددة وذلك بالنسبة لكل فرد منهم كما تهدف أيضا وظيفة إلى توضيح طبيعة العلاقات بين كل من الأعمال والأفراد والأدوات .
وظيفة التوجيه : تهدف هذه الوظيفة إلى تحقيق أفضل النتائج من خلال العمل اليومي المتشابك بين كل من الرؤساء والمرؤوسين على كافة المستويات الإدارية في المنظمة ولهذا فإنها تتطلب ضرورة اختيار القيادات الصالحة التي يمكنها اتخاذ القرارات بطريقة فعالة كما تتطلب أيضا ضرورة إعداد نظام كفء وفعال للحوافز وكذلك توفر نظام كفء وفعال للاتصالات لتبادل المعلومات .
وبذلك تتجلى وظيفة التوجيه باعتبارها وظيفة إرشاد وملاحظة المرؤوسين حيث من خلالها يقوم المديرون بالاتصال بمرؤوسيهم وإصدار الأوامر وتبليغ المهام وإرشادهم وترغيبهم في العمل بغية تحقيق الأهداف المرجوة .
وظيفة الرقابة : تسعى هذه الوظيفة إلى التثبت من دقة الاتجاه نحو الهدف وتتأكد من صحة المسار إليه عن طريق اكتشاف الانحرافات بين ما حددته برامج التخطيط وبين ما تم تنفيذه فعلا وتحدد مواطن الخطأ وتعمل على تلاقي أسبابها باتخاذ إجراءات التصحيح المناسبة ويلاحظ أنه ينبغي أن يتم ذلك كله في الوقت المناسب قبل أن يتعقد التصحيح .
كما يلاحظ أيضا أنه يمكن تقسيم هذه الوظائف إلى مجموعتين أساسيتين فتشمل المجموعة الأولى وظيفتي التخطيط والتنظيم وهما الوظيفتان السابقتان للقيام بالتنفيذ حيث لا يمكن إتمام أية عمليات دون وجود الخطط التي تبين استخدام الإمكانات المتاحة وتحدد البرامج وجداول الإنتاج كما لا يمكن إتمام هذه العمليات أيضا دون وجود التنظيم الذي يوضح سلطات ومسئوليات واختصاصات الأفراد .
بينما تشمل المجموعة الثانية من الوظائف وظيفتي التوجيه والرقابة وهما المتعلقان بالتنفيذ لتحقيق الأهداف المنشودة حيث تسعى وظيفة التوجيه إلى تنسيق جهود الأفراد وحفزهم لتحقيق الخطط المرسومة ومتابعة تنفيذها بينما تسعى وظيفة الرقابة إلى التأكد من أن الخطط المرسومة تتمشى مع المسار المحدد لها .
وتتصف عملية الإدارة بالعمومية حيث يقوم بها المديرون بغض النظر عن نوع المنظمة التي يعملون فيها أو حجمها أو منشئوها أو شكلها وكذلك بغض النظر عن طبيعة نشاط المدير أو المستوى الإداري الذي يشغله بالمنظمة فيمارس عملية الإدارة كل من رئيس الدولة ورئيس الدولة ورئيس الوزارة كما يمارسها أيضا رؤساء الجامعات وعمداء الكليات ومديرو المستشفيات وغيرهم من المديرين .
وترتبط وظائف الإدارة مع بعضها البعض حيث يوجد تكامل بينها وبحيث يم ممارستها بالترتيب الذي يتلاءم مع ظروف كل منظمة كما تتداخل كل وظيفة مع الوظائف الأخرى فالتنظيم والتوجيه والرقابة ينطوي على تخطيط كما يستخدم التنظيم من أجل وضع وإعداد الخطط ولا تتم الرقابة بدون تخطيط كما يلزم لإتمامها على الوجه الأكمل ضرورة وجود تنظيم كفء وفعال وتوجيه للأفراد الذين يقومون بوظيفة الرقابة .
ويعني ذلك أنه يوجد تأثير متبادل بين كل الوظائف الإدارية كما أنها لا تتم بترتيب محدد في كل الظروف في الحياة العملية وإنما يتوقف ذلك على خصائص الموقف وبالتالي فعملية الإدارة عملية متشابكة ومستمرة .
ويقوم المديرون بممارسة وظائف الإدارة بغض النظر عن المستوى الإداري الذي يعملون فيه فالمديرون يعملون جميعا في ثلاث مستويات ( إدارة عليا – إدارة وسطي – إدارة دنيا أو مباشرة ) .
ويقوم المديرون أعضاء الإدارة العليا بممارسة التخطيط من خلال التركيز على الأهداف والسياسات العامة ويهتمون بالتخطيط الطويل الأجل ويقضون الجزء الأكبر من وقتهم في عمليات التخطيط والتنظيم .
وبصورة أخرى فإنه يمكن القول أن المديرين بمستوى الإدارة العليا يتعاملون على مستوى المنظمة حدة متكاملة حيث يهتمون بتحديد الأهداف الاستراتيجية والعامة ويضعون السياسات الشاملة ويهتمون باتخاذ القرارات الاستراتيجية الأساسية .
بينما تهتم الإدارة الوسطي بترجمة الأهداف والسياسات التي تحددها الإدارة العليا إلى خطط وبرامج عمل كما تقوم بالإشراف على وضعها موضع التنفيذ . كما تعتبر الإدارة الوسطي أيضا أداة الإدارة العليا في تنفيذ قراراتها الاستراتيجية. فهي تمثل حلقة الاتصال بين المستويات الإدارية العليا والدنيا في المنظمة .
هذا ويركز المديرون في المستويات الإدارية الدنيا على الأهداف اليومية المتكررة . كما أنهم ينفقون الجزء الأكبر من وقتهم في عمليات التوجيه والرقابة حيث يقومون بالمتابعة والإشراف على عمليات التنفيذ المباشرة .
وفي ضوء ذلك فإن الإدارة الدنيا تسعى إلى تحمل أعباء إدارة العمليات التنفيذية والإشراف اليومي على تطور وحسن سير تلك العمليات . فهذه الإدارة تعتبر بمثابة خط الاتصال المباشر بمواقع العمل الفعلية .
وتختلف الأهمية النسبية لممارسة المديرين لوظائف الإدارة باختلاف المستوى الإداري حيث تحظى وظيفتي التخطيط والتنظيم بأهمية نسبية أكبر في مستوى الإدارة العليا ويلاحظ أن هذه الأهمية تقل كلما اتجهنا نحو مستوى الإدارة الدنيا وعلى عكس ذلك تماما فإن وظيفتي التوجيه والرقابة تحظيان بأهمية نسبية أكبر في مستوى الإدارة الدنيا حيث يلاحظ أيضا أن هذه الأهمية تقل كلما اتجهنا نحو مستوى الإدارة العليا .
يقوم المديرون بممارسة وظائف الإدارة في جهاز أو هيكل يطلق عليه " منظمة " :
والمنظمة هي وحدة اجتماعية فنية تضم مجموعة من الأفراد يمارسون وظائف معينة بغية تحقيق الأهداف المرجوة .
وعلى الرغم من تعدد أنواع وأشكال وأحجام المنظمات حيث قد توجد منظمات كبيرة وأخرى متوسطة أو صغيرة الحجم كما قد توجد منظمات تسعى إلى تحقيق الربح وأخرى لا تبغي ذلك كما قد تكون المنظمة منتجة للسلع أو قد تكون مقدمة للخدمات إلا أنه يمكن بصفة عامة تقسيم المنظمات إلى منظمات أعمال ومنظمات عامة .
تتمثل منظمات الأعمال في المنظمات التي تمارس نشاطا اقتصاديا وتعمل كل منها مستقلة عن غيرها بغية تحقيق الربح وذلك المنظمات الزراعية التي تعمل على تهيئة الأراضي واستغلالها في الزراعة والمنظمات الصناعية التي تقوم على أساس تحويل الخامات إلى منتجات نصف مصنوعة أو تامة الصنع والمنظمات التجارية التي تقوم بشراء المواد وإعادة بيعها مرة ثانية دون إجراء أي تغيير عليها والمنظمات الخدمية التي تقوم بأداء الخدمات وهي شيء غير مادي وغير ملموس على خلاف السلع المادية الملموسة .
وتسعى المنظمات العامة إلى وضع وتصميم وتنفيذ السياسات العامة للدولة حيث تخدم هذه المنظمات العامة مصالح كل المواطنين في الدولة من خلال ما تقدمه لهم من خدمات ورعاية وذلك منذ ولادتهم وحتى موتهم وكذلك بعد هذا الموت لمن يرثهم .
وتلعب المنظمات العامة دورا هاما وخطيرا فحياة المواطنين حيث يظهر لك من خلال الأدوار المختلفة التي تقع على كاهلها لخدمة هؤلاء المواطنين في كافة المجالات الاقتصادية والسياسية والاجتماعية والثقافية والأمنية وبما تتحمله من مسئولية وضع وتشكيل السياسات العامة للدولة والقيام بتنفيذ هذه السياسات .
وسواء كانت المنظمات عامة أو منظمات أعمال فهي تمارس العديد من الأنشطة المتخصصة والتي يطلق عليها وظائف المنظمة والتي يمكن توضيحها بإيجاز فيما يلي :
وظيفة الإنتاج : وهي التي تتعلق بإنتاج السلع والخدمات وهي تغطي العديد من المجالات تتضمن تحديد المواصفات الفنية للمنتج وتحديد عمليات التحول الإنتاجي سواء كانت عمليات صناعية أو عمليات خدمية أو عمليات المعلومات كما تتضمن أيضا تحديد مقومات التحول الإنتاجي وتحديد أنواع المدخلات من العناصر المادية والبشرية .
وظيفة التسويق : وهي تشمل كافة أنواع الأعمال والمعاملات التي تعمل على انسياب السلع والخدمات من مسوقيها وحتى تصل إلى مستهلكيها وهي تشمل العديد من الوظائف الفرعية كتصميم السلع والخدمات والشراء والنقل والتخزين والإعلان وبحوث التسويق .
الوظيفة المالية : المال هو عصب حياة المنظمة وتعتبر الوظيفة المالية من الوظائف الحاكمة فيها هذا وقد اتسع مفهوم الوظيفة المالية من مجرد تدبير الأموال ليشمل تدبير الأموال واستخدامها .
ويمكن توضيح الأبعاد الرئيسية لهذه الوظيفة في دراسة واتخاذ مجموعتين من القرارات يتمثل أولها في دراسة واتخاذ قرارات التمويل بينما تتمثل المجموعة الثانية في دراسة واتخاذ قرارات الاستثمار .
وظيفة شئون العاملين : وهي تختص باختيار وتعيين وتدريب القوى العاملة بالمنظمة كما تهتم أيضا بتحديد هياكل نظم وسياسات الأجور والحوافز وتضع الأساليب المناسبة لتقييم أداء العاملين .
وبالتالي تختلف وظائف الإدارة عن وظائف الإدارة عن وظائف المنظمة فوظائف المنظمة أنشطة متخصصة ينبغي على المنظمة أن تقوم بها لتحقيق أهدافها بينما وظائف الإدارة عامة ومشتركة لكل نشاط إنساني منظم .
وفي ضوء ذلك فالمديرون يمارسون وظائف الإدارة بغض النظر عن نوع المنظمة أو منشئوها أو طبيعة نشاطها أو حجمها أو شكلها كما أن هذه الوظائف ضرورية لقيام المديرين بنشاطهم الوظيفي من إنتاج وتسويق وتمويل وأعمال خاصة بشئون الأفراد وكذلك الأعمال المكتبية بكفاءة وفعالية .
ويمارس المدير الوظائف الإدارية في نطاق بيئة محيط به يتفاعل معها في علاقات متبادلة حيث يؤثر فيها ويتأثر بها وتنقسم هذه البيئة إلى بيئة داخلية وأخرى خارجية فالبيئة الداخلية تمثلها كافة المتغيرات البيئية داخل المنظمة كالإمكانيات المادية والبشرية والفنية والمعنوية بينما تمثل البيئة الخارجية كافة المتغيرات التي تقع خارج نطاق المنظمة كالمستهلكين والموردين والمنافسين والمتغيرات الاقتصادية والسياسية والقانونية والثقافية واجتماعية والتكنولوجية والطبيعية .
يقوم المديرون باستغلال الموارد المتاحة بالمنظمة سواء كانت هذه الموارد مادية أو بشرية أو معنوية لتحقيق أهداف محددة :
يمكن القول أن مهمة المدير من ممارسة الإدارة هي استغلال كل الموارد المتاحة بالمنظمة سواء كانت هذه الموارد مادية أو بشرية أو معنوية لتحقيق الأهداف المرجوة خذا والأهداف المرجوة هي الغايات أو النتائج التي نصبو إلى تحقيقها المنظمات وهي تتعلق بالمستقبل وبالآمال التي يراد تحقيقها وتعتبر الأهداف نقطة الانطلاق للتخطيط حيث منها تنبع كافة عناصره فلا يمكن أن يكون هناك جهد جماعي دون أن يكون هناك هدف أو أهداف يسعى هذا الجهد إلى الوصول إليها لتحقيقها .
ويوجد العديد من أنواع الأهداف التي تسعى المنظمات إلى تحقيقها ويمكن تقسيم هذه الأهداف بصفة عامة إلى نوعين أساسيين وهما الأهداف الاقتصادية والأهداف الاجتماعية ويمكن إلقاء الضوء على هذين النوعين ن الأهداف فيما يلي :
الأهداف الاقتصادية : تركز هذه الأهداف بصفة أساسية على تحقيق الربح والسعي نحو استمرارية المنظمة في أداء نشاطها لفترة غير محددة في المستقبل ويتطلب تحقيق هذه الأهداف ضرورة التوزيع المتوازن لموارد المنظمة وفقا للمناخ السائد في السوق وحسب المرحلة التي تمر بها هذه المنظمة .
الأهداف الاجتماعية : تتعلق هذه الأهداف بصفة عامة بإشباع الحاجات الأساسية والهامة للمجتمع ولذلك فهي لابد أن تتفق مع مطالبه ورغباته كما ينبغي أن تكون متناسبة مع القيم والتقاليد السائدة فيه .
ويجب على المنظمات أن تحدد أهدافها الاستراتيجية والتكتيكية . والهدف الاستراتيجي هو ذلك الهدف الذي تكون مدته طويلة الأجل بينما الهدف التكتيكي هو قصير الأجل وهو هدف تفصيلي أو مرحلي .
وحتى تحقق الأهداف المطلوب منها فلابد أن تتوفر فيها مجموعة من الشروط يتمثل أهمها فيما يلي :
واقعية الأهداف : يجب أن ترتبط الأهداف بالإمكانات والموارد المتاحة بالمنظمة ولا تكون مجرد أحلام وخيالات لا يمكن تحقيقها حيث ينبغي أن تكون الأهداف متناسبة مع إمكانات المنظمة .
قابلية الأهداف للقياس : يجب أن تصاغ الأهداف في شكل رقمي يمكن معه معرفة مدى تنفيذ تلك الأهداف من خلال تحديد الفجوات بينها وبين الإنجازات الفعلية وفي هذا الصدد فلابد من استخدام بعض المعايير المعروفة كما ونوعا لصياغة الأهداف وبذلك فلا تستخدم الألفاظ التي يصعب استخدامها لمعرفة ما تم وما لم يتم تنفيذه .
وفي هذا الصدد فإنه يمكن الاعتماد على مؤشرات مثل الكمية أو الجودة أو التكلفة في صياغة الأهداف فمثلا يمكن تحديد الهدف في صورة كمية كان يقال أن هدف المنظمة هو إنتاج 5000 ثلاجة في العام كما يصاغ الهدف في صورة خاصة بعنصر الجودة كأن يتم تحديد نسبة العيوب في الوحدات المنتجة بنسبة 0.02% من الوحدات المنتجة كما قد يصاغ الهدف أيضا في صورة خاصة بالتكلفة كأن يقال أن هدف المنظمة هو تخفيض تكاليف إنتاج الثلاجة بنسبة 4% عن العام السابق .
المشاركة عند صياغة الأهداف : لابد أن توضع الأهداف بطريقة جماعية بحيث يشترك في إعدادها وصياغتها كل الأفراد العاملين بالمنظمة فمثلا تحدد الإدارة العليا الخطوط العريضة للأهداف كما يطلب من الأفراد العاملين بالمستويات الأخرى ضرورة تقديم مقترحاتهم عن الأهداف التفصيلية وبيان أهم المشكلات المتوقع حدوثها أثناء التنفيذ حيث تدور المناقشات الحادة بين كل الأفراد لإعداد الصياغة النهائية للأهداف .
وضوح الأهداف : بحيث تكون مصاغة بطريقة سهلة الفهم لكل الأفراد العاملين في المنظمة في مختلف المستويات ويفضل أن تكتب هذه الأهداف في صياغة محددة واحة وأن توزع على هؤلاء الأفراد حتى يتسنى لهم إنجازها بكفاءة .
عدم التعارض بين الأهداف : ينبغي ألا تكون الأهداف متعارضة مع مصالح الأطراف التي تتعامل معها المنظمة فمثلا فإنه من الأفضل أن ترتبط الأهداف المنشودة للمنظمة بالأهداف الشخصية للأفراد العاملين فيها وذلك ضمانا لتعاون هؤلاء الأطراف وتكاتف جهودهم وسعيهم الدائب نحو تحقيق أهداف المنظمة كما أنه من الأفضل أيضا ألا تتعارض أهداف المنظمة مع أهداف عملائها ومورديها ومستثمريها بل يجب أن تراعي تحقيق مصالح كل منهم في نفس الوقت وبالإضافة إلى ما سبق فإنه لابد ألا تتعارض أيضا الأهداف المنشودة للمنظمة مع الأهداف القومية للدولة وأن تكون متمشية مع القيم الأخلاقية السائدة في المجتمع التي تمارس فيه المنظمة نشاطها .
وإذا تمكن المخططون من توفير الشروط السابقة في الأهداف التي يقترحونها فإنها تحقق الكثير من الفوائد نذكر منها ما يلي :
تعبر الأهداف بمثابة دوافع لكل فرد في المنظمة على العمل خاصة إذا ارتبطت أهداف المنظمة بأهداف الأفراد الشخصية فهي عندئذ تؤدي إلى رفع الروح المعنوية لهؤلاء الأفراد كما تحقق تجاوبا فعالا لتحقيق أهداف المنظمة 
يساعد تحديد الأهداف في تحقيق التعاون والتنسيق بين الأفراد في المنظمة بحيث يمكن القضاء على الاحتكاكات بينهم بسبب عدم التعارض بين الأهداف بعضها وبعض .
تحدد الأهداف الاتجاه العام لجهود الأفراد العاملين بالمنظمة كما تعتبر أساسا لتوجيه وقيادة وتحديد مسار مختلف الجهود في هذه المنظمة تلك التي يسعى المديرون إلى التنسيق بينها كما يسعى الجميع إلى العمل على تحقيقها .
تساعد الأهداف في تسهيل عمليات الرقابة حيث تعتبر بمثابة مقاييس لهذه العمليات خاصة إذا كانت تلك المقاييس مصاغة بطريقة كمية .

هذا ويعد المدير العنصر الفعال في تحقيق أهداف المنظمة من خلال استخدامه للموارد المتاحة لديها سواء كانت هذه الموارد مادية أو بشرية أو معنوية ومن خلال تكيفه وتعامله مع عوامل ومتغيرات البيئة الداخلية والخارجية التي يمارس في نطاقها وظائفه ومهامه الإدارية .
أكمل القراءة Résuméabuiyad

التصنيع الدولي

| |


تعمل الشركة الصناعية متعددة الجنسية التي لها أسواق في بلدان عدة على خدمة أسواقها المختلفة من مواقع أو بلدان مختلفة وأمامها عدة خيرات في هذا الشأن بما في ذلك خيار تموينها كلها من موقع في بلد واحد قد يكون وطن الشركة الأصلي 
وحقيقة الخيارات ليست بالضرورة تحديد بلد أو أكثر لإنتاج السلعة من الألف إلى الياء في كل بلد بل عن ما يحدث بطريقة متزايدة هو تصنيع بعض المكونات في بلد وتصنيع مكونات أخرى في بلد آخر وقد يتم التجميع في بلد ثالث ليس ذلك فحسب بل إن المواد الخام نفسها قد يكون مصدرها بلدا رابعا أو خامسا 
أجزاء عربة فورد إسكورت التي تصنع في انجلترا وألمنايا على سبيل المثال مصدرها 15 قطرا بما فيها انجلترا وألمانيا اللذان يقدمان كسيارة كاملة تنتجها شركة فورد الأوروبية وعندما نتذكر ان أجزاء العربة تعد بالآلاف نستطيع أن نتخيل تعقد هذه العملية وإشكالية إدارة الصناعة على المستوى الدولي . 
التصنيع العالمي يقتضي من الشركة متعددة الجنسيات أن تحدد مصادر المواد الخام ثم مصادر المكونات ثم بعد ذلك يتحدد مكان تجميع هذه المكونات لإعداد السلعة النهائية 
وكما أوضحنا في البداية الخيارات أمام الشركة متعددة لكل من هذه الجوانب ويمكن أن ياتي مكون من بلد مختلف 
ويعتمد تحديد هذه المصادر على عوامل كثيرة تتعلق بتكلفة الشحن والمواصلات والقرب من السوق وعوامل تقلبات أسعار العملات والرسوم الجمركية على السلع تامة الصنع والسلع الوسيطة والمتطلبات القانونية والفنية في كل بلد .
وإذا ما فتحت ظهر فيديو جولد ستار الكوري مثلا ستجد اسم توشيبا أو شركة يابانية أخرى على ما يقرب من 20% من المكونات وما ذلك إلا لأن الصناعة الكورية تعتمد فنيا على الصناعة اليابانية إلى حد كبير وتصدر الشركات اليابانية حاليا السلع 
الرأسمالية ومكونات السلع إلى كويا وتايوان وتقوم شركات الدول الأخيرة بتضمينها في منتجاتها . 
وبعد أن كانت الشركات التابعة تقوم بتصنيع منتجات تامة الصنع وهو ما يتم في كثير من الحالات بمدخلات تكنولوجية ووسيطة من جانب الشركة الأم بدأت الشركات ( م ج ) ترشد عملياتها وصارت جميع الشركات التابعة اليوم مرتبطة ارتباطا متزايدا بعملية انتاجية موحدة فلا تؤدي كل شركة منها إلا الجوانب التي لها فيها ميزة نسبية من جملة جوانب العملية التصنيعية ولا يقتصر هذا النظام دائما على عمليات تتم فيها بين الشركات التابعة لنفس الشركة متعددة الجنسية وإنما تتم أحيانا ترتيبات بين شركات مملوكة محليا وشركات مملوكة لأجانب وهذه الأخيرة ليست شركات متعددة الجنسية بل أنها لا تكون أحيانا مستقرة في الاقتصاد المحلي ويعرف هذا الترتيب باسم مقاولة الباطن الدولية وأحيانا يستخجم تعبير التجميع في الخارج . 
في عام 1985 مثلا كان نصيب المنتجات التي تم تجميعها في الخارج من جملة السلع المصنوعة التي استوردتها الولايات المتحدة الأمريكية من اقتصاديات دول النمور الأربعة والمكسيك تتفاوت من 7.6% من صادرات كوريا الجنوبية إلى الولايات المتحدة إلى 43% للصادرات الآتية من سنغافورة إلى 58% من صادرات المكسيك الأمريكية 
وقد شجع الشركات الأمريكية على استخدام هذا الترتيب إعفاء قيمة المكونات الأمريكية في الواردات المجمعة في الخارج .
وهناك ترتيبات مماثلة لدول أخرى في مناطق أخرى وحاليا تنتج العديد من الشركات التايوانية الحاسبات الآلية الشخصية التي تأخذ منها شركات يابانية وأمريكية مشهورة في هذا المجال وتبيعها تحت الاسم التجداري للشركة الأخيرة . 
وهناك شكل آخر ومهم من أشكال مقاولات الباطن وبصورة خاصة في صناعة المنسوجات وهو ترتيب من مقتضاه قيام شركات مستقرة في البلدان الصناعية بتقديم مواصفات التصميم إلى المنتجين في البلدان النامية ثم تشترى منهم المنتجات تامة الصنع لبيعها إما في بلادها أو في الخارج تحت علاماتها التجارية مثل قيام محلات التجزئة البريطانية المشهورة كسلفردج بالاتفاق مع شركات في هونج كونج لتصنع ملابس لها رجالية تضع عليها ماركة المحل البريطاني . 
وليس من الضروري أن تعتمد الشركة على الشركات الأخرى بل لها أن تختار بين تصنيع الأجزاء والمكونات من شركة أخرى أو إنتاجها بنفسها والخيار بين أن تصنع بنفسك أو تشتري من الخارج بعض الأجزاء خيار قائم على المستوى المحلي أيضا وهو يعتمد على التكلفة والاعتبارات الأخرى التي ذكرناها والمهم هو أن تكون الجزاء قابلة للتبادل ومتشابهة طبقا للمواصفات المطلوبة . 
أكمل القراءة Résuméabuiyad

استراتيجية الاستيراد في المشروعات الدولية

| |

هناك اعتبارات مهمان في هذه العملية : 
الأول : اعتبارات إجرائية
وتختص الاعتبارات الاجرائية بإتباع قوانين ولوائح الاستيراد في كل قطر وهي عادة اجراءات معقدة روتينية مما يضطر الكثيرون إلى الاستعانة بالمخلصين الذين يتخصصون في اكمال واستيفاء هذه الاجراءات وإعداد المستندات المطلوبة والتي من أهمها بوليصة الشحن التي تقدم للشركة الشاحنة التي تخلص السلع من الميناء للمستورد وهي وثيقة أساسية فهي بمثابة :
شهادة استلام من الشاحن 
عقد بالخدمات المقدمة منه 
شهادة ملكية 
الثاني : اعتبارات استراتيجية : 
وتتعلق بـ : 
السعر 
الجودة 
سرعة التسليم 
المهارة الفنية في إعداد السلعة 
هذه الاعتبارات هي التي تجعلنا نفرق بين مصدر وآخر اعتمادا على أهمية كل منها لنا 
في حالات أخرى قد نستورد من شركة زميلة ولذا نتغاضى عن بعض هذه الاعتبارات لندعم تلك الشركة في تنافسها مع الآخرين أو قد نتقبل أن يموننا منتج محلي من نفس البلد المضيف الذي نعمل فيه لأن القانون يتطلب ذلك أو قد تقتضي الاستراتيجية أن تخدم الشركة ( م ج ) عدة بلدان من مصدر واحد . 
مع هذه الاعتبارات لا يخلو الاستيراد من مشاكل مثل : 
التقلبات السياسية 
طول خطوط الامداد 
الاعتماد على مصادر تبعد عنا آلاف الأميال خاصة إذا كنا نشتري من شركات لا صلة لنا بها . 
إلا أن حجم هذه المشاكل يعتمد على طبيعة الصناعة ونوعها 
في الوقود مثلا لا مفر من قبول الاعتماد على الخارج 
وفي بعض الصناعات أصبح التسليم في لحظة الاحتياج سلاحا تنافسيا حيث تصل المواد الخام والمكونات من المزود إلى المصنع قبل وقت معالجتها بفترة قصيرة وبذلك لا يضطر الصانع إلى تحمل تكاليف حفظ وتمويل المخزون العالية \ولنجاح العمل بهذه الطريقة بدون توقف يزيد التأكيد على : 
الجودة 
الدقة في المواعيد 
قلة المرتجع 
مما يتطلب قدرة فنية غير متاحة لكثير من الدولة النامية إلا أن بعضها يزيد من قدراته الفنية وبالتالي قدرته التنافسية كل يوم . 
أكمل القراءة Résuméabuiyad

تأمين المصادر عالميا

| |

تستخدم كلمة Sourcing الانجليزية بدرجة متزايدة لوصف سعي الشركات الدولية في البحث عن واختيار المصادر المناسبة للمواد الخام والسلع الوسيطة والمكونات من كل أنحاء العالم خارج وطنها وتنسيق اعتماد مصانعها وشركاتها على هذه المصادر المختلفة . 
ولقد رأينا أن نسمي ذلك عملية ( إيجاد المصادر ) لأن الايجاد يتضمن البحث والعثور والاعتماد . 
وهذه العملية ذات أهمية بالغة لأن التصنيع يجب أن يسبقه توفير المواد الخام وهذه ليست دائما متاحة محليا وخير مثال لذلك ما نراه من كون اليابانيين وكوريا بلدين فقيرين في المواد الأولية المعدنية والبترولية والزراعية وعليهما تأمين كل ذلك من الخارج مع كل ما يتضمن ذلك من مشاكل التعامل مع الخارج مثل : 
اللغة المختلفة 
العملات المتعددة 
الشحن 
الاضطرابات 
وحتى الدول الغنية بالمواد الطبيعية مثل الولايات المتحدة تضطر بعض شركاتها في مجالات معينة أحيانا أن تبحث عن مصادر خارجية رخيصة بعد أن كانت تعتمد على المصادر الداخلية كما حدث عند ارتفاع سعر الدولار في منتصف الثمانينيات مما زاد نسبة اعتمادها على الخارج 
في مجال البترول مثلا قاد انخفاض أسعار البترول عالميا الشركات الأمريكية إلى هجر كثير من الآبار في أمريكا لأنها لم تعد اقتصادية إلا أن الاستيراد من الخارج له مشاكل عدة من بينها طول خطوط الإمداد وارتفاع حجم المخزون والتعامل مع تقلبات العملة . 
أكمل القراءة Résuméabuiyad

التصدير والإنتاج وتأمين المصادر

| |

بينما تفترض النظرية الاقتصادية أن التجارة بين الأقطار المختلفة تقوم بها أطراف مستقلة عن بعضها في كل بلد إلا أن جزءا كبيرا ومتزايدا من التجارة العالمية يتم بين شركات ذات صلة في بلدان مختلفة كأن تصدر مؤسسة بترولية عربية زيتا خاما ليصفى في مصفاة مملوكة لنفس المؤسسة العربية في إيطاليا لتبيعه نفس المؤسسة بعد تصفيته لمحطات بيع الوقود هناك . وأحيانا توجد المصفاة في البلد المصدر ويصدر الناتج المصفى رأسا إلى محطات خدمة مملوكة للمؤسسة المصدرة في الخارج 
على نفس المنوال تقوم شركات يابانية بتصدير أجزاء ومكونات إلكترونية إلى شركات تابعة لها في أندونيسيا تقوم بالتجميع ثم ترسل الأجهزة الالكترونية إلى الشركة الأم في اليابان مرة أخرى أو إلى أي بلد آخر تراه الشركة الأم خدمة للمستهلكين هناك . 
تفعل ذلك كثير من الشركات ( م . ج ) من بلاد كثيرة وقد قدر أن ثلث صادرات الولايات المتحدة في أواخر عقد الثمانينات كان في شكل معاملات تجارية بين شركات أمريكية وتوابعها من الشركات في الخارج . 
بذلك تخالف التجارة بين الشركات ذات الصلة في البلدان المختلفة توقعات النظرية الاقتصادية بأكثر من طريقة فإذا ما قاد انخفاض قيمة عملة بلد ما إلى انخفاض تكلفة الإنتاج فيها فإن الشركة ( م ج ) التي تنتج في بلد آخر ارتفعت التكلفة النسبية للإنتاج فيه بسبب انخفاض عملة البلد الأول ، لا تحرم متاعها آليا قاصدة البلد الذي انخفضت فيه التكلفة وذلك لأنها تستطيع تجاهل إنشاءاتها القائمة في موقعها الحالي لتقوم بتشييد إنشاءات جديدة في البلد الجديد مع تكلفة كل ذلك في حين أن تكلفة إهلاك الأصول الثابتة في موقعها الأصلي تكون قد تدنت أو صارت صفرا كذلك نجد بعض الشركات تستمر في استخراج المواد الخام وتنشىء شركات لذلك في البلاد التي توجد فيها تلك المواد لتصديرها إلى مواقع الإنتاج المملوكة للشركة في بلاد أخرى . 
وحتى إذا ظهرت مصادر جديدة مستقلة تعرض المواد نفسها بأسعار أقل فلن تقوم الشركة الأم بالشراء من المصادر الجديدة الرخيصة وقد تستمر في التزود من شركاتها الأولى لأن التحكم في المصادر أهم لها من توفير بعض المبالغ بالشراء من الآخرين خير لها أن تتزود من مصدر مضمون ومنتظم تتحكم فيه وتوجه انتاجه ، حتى لو عنى ذلك ارتفاع في تكلفة المادة الخام . ردة فعل الشركة للتطورات المختلفة إذن لا تحكمها الاعتبارات الاقتصادية الصرفة فقط كما تقول النظرية الاقتصادية التقليدية بل هناك اعتبارات التسويق وتأمين المصادر أيضا . 
حاليا نجد أيضا بعض الشركات الكبرى تنتج سلعا ذات كثافة رأسمالية عالية في بلدان رأس المال فيها شحيح أو تنتج سلعا ذات تقنية متقدمة في بلدان متأخرة تقنيا وما ذلك إلا لأن الشركة متعددة الجنسية تستطيع في الحالة الأولى أن تتحصل على رأس المال بتكلفة منخفضة نسبيا من أسواق الدول الغنية لتمزجه مع تكلفة العمالة الرخيصة في بلد نام . 
وبذلك تكتسب ميزة سعرية وتفعل الشركة شيئا مشابها بإنتاج السلع ذات التقنية العالية في البلدان النامية لأن الشركة طورت التقنية سلفا ولن تحتاج لأن تنفق تكاليف إضافية للتقنية ، ولذا تمزجها مع العمالة الأقل تكلفة لتكتسب ميزة سعرية وهنا أيضا تختلف الممارسات الفعلية عن توقعات النظرية الاقتصادية إذ يتم انتاج سلع رأسمالية في بلدان شحيحة رأس المال ، ويتم إنتاج سلع ذات تقنية متقدمة في بلدان متأخرة تقنيا 
نشاهد هذا في أسواق الالكترونات عندما تتسوق وتجد الزبون يشير على ماركة يابانية ويسأل هل صنعت في اليابان أم في تايوان مع ما في ذلك من فرق سعري وأحيانا فرق في الجودة . 
الشركات العالمية اليوم لها قدرات هائلة على مسح الأسواق والمصادر للمواد والسلع في الأقطار المختلفة تفوق قدرات المصدر العادي الذي يجهل الكثير عن أسواقه التي لا يملك فيها شركات مثلما تمتلك الشركات ( م ج ) لهذا تتحصل الشركات ( م ج ) على المعلومات عن تلك المصادر والأسواق بسرعة وبتكلفة أقل نسبيا وتستطيع بذلك تحريك السلع والمواد بين البلدان وتشييد 
المنشآت الإنتاجية والإنتاج منها أو ايقاف الإنتاج إن شاءت . 
استراتيجيات الإنتاج وتأمين المصادر : 
من أين نخدم أسواقنا العالمية المختلفة ؟ 
لكل شركة متعددة الجنسية خيارات في تزويد أسواقها إما بالتصدير إليها أو الإنتاج داخل السوق الذي تزوده أو تريد أن تزوده من موقع إنتاجي لها في بلد آخر . 
قد تصنع الشركة بنفسها أو  تشتريها من منتج آخر وإذا ما اختارت الشركة أن تنتج مكونات السلعة وتجمعها كلها في نفس القطر أو تنتج مكونات السلعة في أكثر من قطر وتجمعها في قطر آخر لخدمة أسواقها العالمية من البلد الأخير .
وهناك اتجاه متزايد لإنتاج المكونات والسلع الوسيطة في عدة دول ومن ثم شحنها للتجميع والبيع في بلدان أخرى وبذلك تتعقد عملية الإنتاج والتصدير حاليا يتم انتاج الكمبيوتر المحمول Dell بعمليات تجرى في أربعة عشر بلدا . 
مثل هذه الاستراتيجية الأخيرة تتطلب اتخاذ قرارات حول أين ينتج هذا المكون أم ذاك وأين نجمع الأجزاء . 
تاريخيا كانت السياسة المتبعة خدمة كل بلد من داخله لكن المنافسة والتطورات المختلفة كشفتا عن وجود فرص وميزات تنافسية من تنسيق وتكامل العمليات في اعتماد مصادر المواد وأماكن الانتاج في أماكن مختلفة وخيارات متعددة . 
اللوجستية التجارية : 
يزداد استخدام مصطلح اللوجستية في لغة إدارة الأعمال والتي تعني السوقيات وهي ترمز إلى عمليات نقل الجنود وإيوائهم وتموينهم بالمواد اللازمة فهي اذن مصطلح نابع من لغة الاستراتيجية العسكرية لكنها في دنيا الأعمال ترمز على تحريك المواد والسلع وتخزينها وتهيئتها للمشترين والمستهلكين في الوقت والمكان المناسبية وقد عرفها بعض كتاب الإدارة كالتالي : 
اللوجستية : 
هي تخطيط وتنظيم والتحكم في كل عمليات الترحيل والتخزين التي تسهل تدفق السلع من نقاط المواد الخام حتى المستهلك النهائي مع عمليات تدفق المعلومات المصاحبة لذلك 
وهدف كل ذلك هو تأمين مستوى خدمة مناسب للمستهلك وتحقيق عوائد مناسبة للشركة تتسق مع النفقات المحتملة لمقاومة عقبات الزمان والمكان ومتطلباتهما . 
اللوجستية مرادفة لما يسمى إدارة سلسلة الإمداد 
وتقوم إدارة الإمدادات عالميا بإدارة سلسلة التزويد هذه وتتضمن العمليات اللوجستية الأساسية : 
الترحيل 
المواصلات 
التخزين 
التعبئة والتغليف 
إدارة المواد 
إعداد المستندات 
التنبؤ بالمبيعات 
برمجة الإنتاج 
المشتريات 
اختيار المواقع 
المواد الخام يمكن أن تأتي من مصدر داخل القطر أو خارجه والمكونات يمكن أن تصنع في الداخل أو الخارج بواسطة الشركة نفسها أو تشترى من آخرين إلا أن الدراسات أوضحت أن المكونات الرئيسية عادة تصنع في موقع التجميع الختامي نفسه بينما يأتي اليابانيون عادة بالمكونات الرئيسية من بلدهم للتجميع في بلدان أخرى ويمكن اعتماد بلدان متعددة كمصدر للمواد الخام بينما تقوم الشركات الأوروبية عادة بالإنتاج داخل السوق الذي تخدمه وتميل الشركات اليابانية على التصدير لبلد السوق الذي تخدمه مع اتجاه حديث نحو الاستثمار المباشر فيه بسبب الضغوط الوطنية في تلك البلدان التي لا تفضل الاستيراد . 

إدارة الجمارك : 
اختصاصات هذه الإدارة 
جمع الرسوم الجمركية  
تطبيق القانون الخاص بتصدير واستيراد السلع 
السروم الجمركية في الدول الخليجية منخفضة ولا تمثل معضلة كبيرة للمستوردين بل إن الدولة تسعى من خلالها لتشجيع الصناعة والتصدير خاصة أن الصناعات المحلية تستخدم مصادر خارجية عديدة للمواد الخام والمكونات 
لكن هناك قوانين خاصة بالأغذية والسميات والمخدرات يجب مراعاتها بالإضافة إلى قوانين مقاطعة إسرائيل التي تحظر دخول سلع مستوردة من إسرائيل أو من شركات تتعامل مع إسرائيل .
ومن الطبيعي هناك اجراءات ولوائح يجب أن تتبع واستمارات تستوفى .. إلخ 
لذا يلجأ الناس المخلصين الذين يساعدون المستوردين في : 
تحديد قيمة السلع للحصول على رسوم مفضلة 
التأهل للإعفاء من أي ضرائب أو رسوم جمركية مستحقة الاسترداد حيث تعيد بعض البلدان ضريبة القيمة المضافة للمستوردين . 
تخفيف المسئولية بإرشاد المستورد وإعلان بلد المنشأ كما تقتضي اللوائح الشيء الذي قد يكون مفيدا للمستورد . 
الاستيراد من دولة في مجلس التعاون إلى دولة عضوا آخرى مثلا يعني السلعة من الرسوم إذا كانت نسبة معينة منها مصنوعة داخل دول المجلس 
لذا يفيد إلاعن بلد المنشأ عند استيفاء الاجراءات الجمركية كذلك سيكون لمنطقة التجارة العربية الحرة نتائج مماثلة . 
المناطق الحرة : 
إنشاء المناطق الحرة التجارية والصناعية أسلوب تلجأ إليه كثير من الدول المتقدمة والنامية لتشجيع الصناعة والتصدير وفيه تحدد الدول مناطق معينة مناطق حرة وتوجد فيها حوافز تتضمن بعض أو أغلب الميزات التالية : 
إعفاء تام من ضرائب الأرباح وضرائب الدخل على العاملين ومن ضرائب أخرى عديدة كضريبة التنمية والدفاع ... إلخ 
إعفاء تام من العوائد الجمركية على الواردات والصادرات 
إعفاء من قيود الرقابة على النقد الأجنبي ( إن كانت هناك قيود ) عند تحويل رأس المال والأرباح والأجور 
إلغاء أو تقليل القيود الإدارية مثل تسهيل إجراءات تسجيل الشركات ودخول وخروج العاملين الأجانب والتراخيص المختلفة 
تضمين عدم جواز تأميم المشروعات في القانون .
تسهيلات إضافية مثل : تمكين الشركات من الاقتراض محليا خاصة في الدول النامية . 
وفي العادة تدار المناطق الحرة من خلال هيئة مستقلة تنشأ خصيصا لذلك الغرض ولها شخصيتها الاعتبارية في الولايات المتحدة مثلا تنشىء بعض الولايات مناطق حرة لتخزين المواد المستوردة قبل تصنيعها ولا تحصل عنها رسوم غلا بعد مغادرتها المنطقة الحرة وبذلك تستفيد الشركة المتوردة بقيمة الرسوم في غضون ذلك . 
وقد استخدمت المناطق الحرة هنالك لتخزين سلع في طريقها إلى دول أخرى أو لمعالجتها قبل شحنها أو لإعادة تصديرها . ويفترض أن أول منطقة حرة قامت أول ما قامت في أيرلندا عام 1959 وقد كان عدد المناطق الحرة 107 مناطق في 45 دولة في العالم الثالث وفي الولايات المتحدة وحدها كان هناك 750 منطقة حرة في عام 2006 بنشاط حجمه 250 بليون دولار أي ربع التجارة الخارجية الأمريكية . 
نجح أسلوب المناطق الصناعية الحرة أيما نجاح في الصين ويمكن القول أنه من أهم أسباب صعود الصين ونموها المذهل 
كمثال لذلك منطقة تيانجن للتنمية التقنواقتصادية وهي منطقة حرة أنشأتها الدولة في عام 1984 على الساحل الشمالي على مقربة من الميناء كما أن بها مطارا وتربطها شبكة طرق وهي اليوم منطقة صناعية مزدهرة بها ما لا يقل عن 19.000 مشروع واستثمارات بقيمة 50 بليون دولار تقريبا وبها شركات من 74 قطرا و 8 منها من أكبر الشركات الصناعية الأمريكية وتوجد بها كل الصناعات الحديثة من الاتصالات والسيارات إلى الأدوية والطائرات . 
وفي دراسة عن تجربة المناطق الحرة في الدول العربية قامت بها المؤسسة العربية لضمان الاستثمار عام 1987 : 
أوضحت تلك الدراسة أن المناطق الحرة نجحت في كوريا وتايوان وسنغافورة وهونج كونج لكن دولا أخرى مثل اندونيسيا 
والفلبين وبعض دول أمريكا اللاتينية لم تحظ بنفس النجاح لمناطقها الحرة . 
أما في الدول العربية فقد قامت مناطق حرة في تونس والمغرب ومصر واليمن والإمارات 
وطبقا للدراسة أعلاه لم تنجح التجربة في مصر بسبب المقاطعة العربية بعد اتفاقية كامب ديفيد وغلب على المنطقة التخزين والتجارة . 
كما أن تجربة اليمن الجنوبي وطنجة في المغرب لم تنجحا لغلبة العنصر التجاري ولم يؤد قيام المناطق الحرة فيها إلى قيام صناعات كافية 
أما في تونس فقد كان لقيام المنطقة الحرة فيها أثر طيب على الصادرات الصناعية والعمالة 
ولم تقم دراسة المؤسسة بتقييم تجربة المنطقة الحرة في جبل علي بالإمارات لكنها ذكرت أن المؤشرات الأولية توحي بنجاحها علما بأن تقريرا منشورا لأحد بيوت الخبرة والدراسة العالمية أوضح أن منطقة جبل علي أصبحت مركزا كبيرا لإعادة التصدير لأوروبا والشرق الأوسط والهند وقامت بها استثمارات قاربت البليون دولار حينذاك وما ذلك إلا لموقعها وقوانينها المتساهلة وهي حاليا مزدهرة .
حاليا تعمل العديد من الدول النامية في إنشاء مناطق حرة لتشجيع الصناعة والتصدير مثل الكويت والسودان وعدن ويعتمد النجاح على عوامل كثيرة أهمها : 
الموقع والبنى الهيكلية الملائمة 
سهولة الاجراءات في المنطقة الحرة 
كذلك بعد انتهاء المقاطعة العربية لمصر بدأت مناطقها الحرة في الانتعاش  ويتوقع لها الازدهار .

الصناعة " أوفشور " : 
مراكز " الأفشور " وبنوك " الأوفشور " أي التي توجد في بلد لكنها تخدم بلدانا خارج ذلك البلد وبالمثل صناعة الأوفشور هي المصانع والمنشآت التي تقام لخدمة سوق معين لكن من خارجه بعد أن كانت نفس الشركة صاحبة المنشآت تخدمه من داخله .
وأشهر من يقوم بذلك حاليا هو الولايات المتحدة الأمريكية واليابان في حدود الولايات المتحدة مع المكسيك يوجد ما يسمى ( ماكيلادورا ) داخل المكسيك وفي صناعة معينة وبعد أن كانت الشركات الأمريكية تصنع سلعا معينة داخل أمريكا ثم تشحن هذه المكونات ليتم تجميعها في المكسيك قرب الحدود ثم بعد ذلك يعاد تصديرها كسلع جاهزة التجميع هذه أصبحت أهم صناعة لها وثاني مصدر للعملات الحرة بعد صادرات البترول . 
أما من وجهة نظر الشركات الأمريكية فهي عملية اقتصادية جدا فالمكونات أولا تدخل المكسيك وتخرج منها برسوم رمزية وتعد مصنوعة في أمريكا بنسبة تصل 97% وبينما يتقاضى العامل الأمريكي 15 دولارا في الساعة أجر العامل المكسيكيدولاران في الساعة وفي ذلك تخفيض كبير للتكلفة خاصة إذا كانت مدخلات العمالة ذات نسبة معتبرة في تكلفة السلعة وبالإضافة إلى الشركات الأمريكية هناك شركات من انجلترا وألمانيا واليابان لها ( ماكيلادوراتها ) الخاصة حتى بلغت بضعة آلاف وحدة وكذلك بدأت عدة دول في أمريكا اللاتينية تستخدمها مع مناطقها الحرة . 
في آسيا الشرق : 
نجد اليابان وقد هرعت شركاتها في آواخر الثمانينات إلى بناء المصانع في بلاد جنوب شرق آسيا المنخفضة التكاليف مثل تايلاند وماليزيا وأندونيسيا وذلك بعد أن بدأت تشعر بالمنافسة في أسواق اليابان نفسها من كوريا وتايوان وارتفاع الأجور في كوريا وتايوان حتى بلغ متوسط أجر العامل الشهر 800 دولار فيها وارتفاع قيمة عمليتها أفقدهما ميزات مهمة ولم تعودا تستطيعان منافسة ماليزيا وتايلاند حيث أجر العامل الشهري 120 دولار فيهما .
مزج اليابانيون تقنيتهم المتقدمة مع العمالة الآسيوية منخفضة التكاليف واستعادوا بذلك ميزتهم التنافسية ويتماليوم شحن نسبة كبيرة من التليفزيونات والمكيفات والأفران الكهربائية من هناك إلى اليابان لمواجهة الصادرات القادمة من النمور بل إن شركات مثل توشيبا وهيتاشي تكادان تنتجان كل شيء هنالك اليوم وبالإضافة إلى خدمة السوق الياباني بأسلوب الأوفشور هذا يتم شحن بعض هذا الإنتاج إلى أوروبا والولايات المتحدة الأمريكية لخدمة تلك الأسواق .
إحدى الشركات اليابانية أعلنت قبل فترة أنها ستقفل مصنعا لها في كاليفورنيا وبذلك سيكون كل غنتاجها من الفيديو والتليفزيونات من بلدين فقط : ماليزيا والمكسيك . 
إنتاج الأوفشور هذا لا يخلو من مشاكل اجتماعية وسياسية : 
في المكسيك مثلا خلقت الماكيلادورا تجمعات بشرية وسكانية في مناطق غير مؤهلة لتقبل هذا الازدحام البشري حيث الخدمات الاجتماعية والصحية ضعيفة والتكدس البشري غير صحي بينما يهاجم سياسون أمريكيون ونقابيون الماكيلادورا على أنها امتصت وظائف العمال الأمريكين وصدرتها إلى المكسيك . 
إدارة المخزون : 
ازدياد عدد المكونات يعني اشكالية في إدارة المخزون وإدارةالمخزون كما نذكر تتعلق بتحديد وقت الطلبية والكمية المطلوبة في كل مرة وحجم هامش الأمان أو مخزن الطوارىء والهدف هو التأكد من توافر الكميات الكافية لمواصلة الإنتاج وخدمة العملاء بدون حمل حجم مخزون أكثر مما ينبغي لأن للمخزون تكلفة وكلما طال أمد تخزينه كلما ارتفعت تكلفة التخزين وتمويل المخزون 
تقلب أسعار العملات والخوف من المخاطر السياسية قد يعنيان أن علينا أن نطلب كميات أكبر تفوق حاجتنا الدورية حتى لا نفاجأ بإرتفاع التكلفة وانقطاع المواد وتقود السياسات المتحفظة هذه طبيعيا إلى ارتفاع التكلفة . 
أما إذا تمكنا من الاستفادة من سياسة التسليم – في لحظة – الاحتياج التي ذكرناها قبلا فلن نحتاج إلى حمل حجم مخزون عال وبذلك تنخفض التكاليف لكنه كما أشرنا أسلوب معقد يؤدي التأخير والانقطاع فيه إلى كارثة وتطبيقه يستدعي مرونة على أن تكون المدخلات عالية الجودة ومرتجعها قليل وشحنتها منظمة .
تتطلب تلك السياسة أيضا التنسيق بين الإدارة والعمل وألا يكون الممونون بعيدون جغرافيا عن الصانعين للتنسيق والتعاون في حل المعضلات وحتى تكون جداول الإنتاج الزمنية متفاوتة بين الاثنين . 






أكمل القراءة Résuméabuiyad

إدارة الموارد البشرية ( العمالة ) في المشروعات الدولية

| |

ناقشنا في موضوعات سابقة نشرت في المدونة جانب الإداريين لأنهم الأكثر عرضة للعمل خارج بيئتهم أما العمالة من أصحاب الباقات الزرقاء والبيضاء فإن الشركات تنتقل إليها في دارها وعليها أن تتعلم كيف تدار العلاقات الصناعية فيها وقد كنا تعرضنا عند مناقشة المخاطر السياسية إلى الجدل الدائر حول استعمال التقنية الملائمة لأوضاع الدول النامية وكيف إن استخدام الأساليب الإنتاجية ذات الكثافة الرأس مالية العالية لا يلائم الدول النامية ذات الكثافة السكانية العالية والأجور المنخفضة بينما يرد المدافعون أن تلك التقنية غير متوافرة .ظ كما أن مسئولي تلك الدول يريدون دائما التقنية الأحدث الأمر الذي كثيرا ما يعني نفس أساليب الإنتاج في بلد الشركة الأم وسيظل الجدل قائما وستظل الشركات ( م . ج ) تؤسس خياراتها على التكلفة والاقتصاد .
سنناقش هنا مواضيع متفرقة خاصة بالعمالة بدء بموضوع انتقال العمالة ثم التكلفة ثم العلاقات الصناعية المقارنة وأخيرا نذكر بعض الجوانب العالمية للعلاقات الصناعية .
انتقال العمالة بين البلدان :
إذا كان رأس المال ينتقل بين البلدان وإذا كانت الإدارة تنتقل أيضا كما درسنا لتونا ( والأرض عامل الإنتاج الرابع لا نتنقل لكن يمكن حمل شيء منها ) فماذا عن العمالة عامل الإنتاج الآخر هل يمكن انتقالها بسهولة أو بدون ذلك ؟
تاريخيا كانت هناك هجرات ومازالت دول العالم الجديد تستقبل مهاجرين كل يوم في أمريكا وأستراليا وكندا وبكن بأعداد أقل وتدفق محكوم . ومع ذلك مازالت العديد من الدول الأوروبية تعتمد على العمالة الوافدة . في فرنسا مثلا قدر عدد إجمالي المهاجرين بـ 4.3 مليون مهاجر عدد كبير منهم من شمال أفريقيا . وهناك ملايين أخرى في ألمانيا من تركيا ويوغسلافيا واليابان . في آسيا نجد الصينيين والجنسيات الأخرى تظهر في اليابان وأستراليا ودول النمور ا|لأربعة . وفي الشرق الأوسط نجد أن الدول غير النفطية كمصر والأردن تجتذب عمالة من جنوب آسيا بعد أن كانت العمالة الوافدة تتركز في الدول النفطية .
الشركات عموما تفضل الاعتماد على العمالة المحلية لأن العمالة الوافدة مؤقتة حيث يفكر الوافدون دائما في العودة لبلادهم وأسرهم . كذلك العمالة الوافدة تتطلب إنفاقا إضافيا على السفر والإسكان لكن الشركات مضطرة إلى ذلك لأن الأجور الأساسية اقتصادية وقد استخدمتهم في كثير من مشاريع " تسليم المفتاح " ومشاريع أخرى دائمة . ويدور حولها جدل ( أي العمالة الوافدة ) في دول أوروبا وفي الشرق الأوسط مفاداة كيفية الاستغناء عنها وما هي تكلفتها الاجتماعية ؟ وحاليا تسعى الدول إلى تقليل اعتمادها على ذلك بتدريب الكوادر المحلية ويتبنى الأساليب الإنتاجية ذات الكثافة الرأسمالية والتي تتطلب قدرا أقل من العنصر البشري وقد وضعت كثير من هذه الدول خططا ومؤشرا يعمل المخدومون الوطنيون على الاقتراب منها بزيادة استخدام العمالة الوطنية .
في الوقت الحالي يدور جدل حول العمالة الصينية خارج الصين التي تأتي بها الشركات الصينية . الصين كما نعرف تجمعت لديها مصادر مالية ضخمة لكنها في حاجة ماسة إلى كثير من المواد الأولية الضرورية للصناعة غير المتوافرة سعي الصين إلى ذلك جعلها تصبح ثاني أكبر دولة لها تدفقات استثمارية في الخارج وجزء كبير منها هو استثمارات مباشرة في صناعات استخراجية في دول أفريقية بالإضافة إلى قيامها بتنفيذ مشاريع بني هيكلية ضخمة في هذه الدول من طرق وسدود الخ .
وحيث إن العمالة متوافرة لدى الصين فهي تستصحب استثماراتها مع عمال فنيين تستخدمهم في تلك الدول وذلك لانخفاض تكلفتهم وثقتها فيهم . أدى ذلك في بعض الأحيان إلى تبرم العمالة المحلية خاصة أن وجود العمال الأجانب أصبح ملاحظا . وكان أن قاد إلى احتكاكات كما حدث في الجزائر قبل فترة . هذا الأمر جعل الشركات الصينية حاليا تستعين بخبراء غربيين لمواجهة المشكلة . خلاف ذلك تجد الاستثمارات الصينية في أفريقيا ترحيبا كبيرا كونها تحترم سيادة الدول وتقدم معونات غير مشروطة وتساهم في مشاريع مهمة وضخمة سيكون لها أثر حميد وبعيد .

أكمل القراءة Résuméabuiyad

التحديات التي تواجه المدير الأجنبي

| |

العمل في بيئة غريبة فيه ما فيه من ضغوط نفسية واجتماعية قد تجعل المدير الأجنبي أحيانا يشعر وكأنه منفي من بلده ويعاني من القلق ومن صدمة حضارية ( عكسية أحيانا ) ويحس وكأنما أقتلع من بيئته وموطنه . وقد يصل الأمر ببعضهم إلى أن يعودوا إلة أوطانهم قبل انتهاء مدتهم . المدير الأجنبي يجد نفسه أمام بيئة سياسية واجتماعية وثقافية مختلفة تماما عما عهده . ليس ذلك فحسب بل عليه مع كل ذلك أن ينشئ علاقات جديدة مهنية وغير مهنية علاقات اجتماعية وعلاقات عمل مع مرؤوسين وزملاء وعملاء وسلطات حكومية . الخ . ويتوقع منه أن يكون واسطة ومنسقا لشركته في الخارج والسلطات الحكومية كما عليه أن يحافظ على علاقته الأسرية كذلك على أفراد أسرته أنفسهم مهمة تأقلم وتكيف .
ويمكن أن نجمل هذه التحديات تحت العناوين التالية :
تحديات البيئة الفيزيقية المحلية : بالإضافة إلى الطقس والمناخ الذي غالبا ما يختلف عن الطقس والمناخ في وطنه هناك مستوى الحياة والمعيشة الذي غالبا ما يقل عن المستوى الذي ألفه المدير الأجنبي طوال حياته . هناك أيضا جانب العناية الصحية وهل في مستوى الخدمات الصحية الكافي والتطيب وتعليم الأطفال ومدارسهم . هناك طبعا موضوع البعد عن الأهل والأصحاب الذي هم صمام الأمان النفسي للفرد في كل مجتمع . ويمكن أن نضيف هنا افتقاده لمجالات الترفيه والرياضة والاهتمامات والهوايات الشخصية وهل يستطيع المدير الأجنبي متابعتها . بلا شك لن يستطيع متابعتها بنفس الانتظام السابق وحتى بعض الأشياء العادية – كالتسويق في محلاته التجارية المفضلة – لن تكون متاحة .
تحديات البيئة الاجتماعية : هناك أشياء خاصة بالسلوك المتوقع من المدير الأجنبي ومن أفراد أسرته عليه أن يرعاها . وما يجعل الأمر صعبا هو أن معرفة القواعد الخاصة بالسلوك وما هو متوقع منه تقتضي وتستغرق وقتا فماذا يفعل إلى أن يكتشفها ؟ وحتى بعد معرفتها إلى أي درجة يستطيع التكيف معها ؟ يحضر المدير الأجنبي وفي ذهنه وعقله غير الواعي قواعد وقيم ومرجعيات مختلفة يحكم بها على الأشياء ويحدد بها سلوكه وهي التي تحكم أفعاله وتحركاته . هنا عليه أن يكون حريصا حتى في أبسط الأشياء في الحياة اليومية مثل الخروج للتسوق والزيارات هو وأفراد أسرته . وفي تلك الطلعات قد لا تسعفه قيمه الأصلية . ومع جهله باللغة المسموعة والصامتة لأهل البلد قد يؤدي كل ذلك الحرص والقلق إلى تشويش في تفكيره وبما صدمة ثقافية إذا لم يكن واسع الأفق وذا تجارب . وكل ذلك يؤثر على مقدرته على التعامل والتفاهم مع الآخرين بدءا من العاملين معه في المنشأة ومرورا بالشركاء المحليين والعملاء الخارجيين والمسئولين الحكوميين وقد تتطلب منه وظيفته أن تكون له علاقات اجتماعية مع كل هؤلاء .
تحديات فنية ومهنية : في العادة لا يرتقي حجم العمل في الشركة التابعة داخل البلد المضيف إلى حجم العمل في الرئاسة فالوحدات الصناعية تكون أصغر والأقسام الإدارية أصغر . ليس ذلك فحسب قد تكون أقل حداثة وأساليب التسويق والتمويل المحلية مختلفة وهذه أشياء صعبة القبول وتحد يفشل فيه الكثيرون وهو المقدرة على التفكير بطريقة مختلفة وطريقة " أصغر " إذا كان لنا أن نستخدم هذه الكلمة .
تحديات من العلاقة مع الحكومات والرئاسة : على المدير الأجنبي للشركة المنتسبة لشركة ( م . ج ) . واجبات إضافية لا يقوم بها وهو في الرئاسة لكنه في الخارج مسئول عن " تسويق " شركته واسمها وهذه من المهام التي تقوم بها عادة الإدارة العليا في بلده . وبتلك الصفة يجد المدير الأجنبي أن عليه أن يقود حياة اجتماعية نشطة بصفته رسول شركته . وفي جانب العمل عليه أن يشترك في مفاوضات واجتماعات مع مسئولين حكوميين ورؤساء دول أحيانا . في بعض الصناعات والأقطار يكون على المدير التعاون مع السلطات الحكومية بكثرة إما مباشرة فقد تتدخل الحكومة مباشرة أو تلقي بظلها في مفاوضات للشركة مع عامليها وقد تكون هناك شركة حكومية أو مؤسسة تزوده أو يزودها بالسلع والمواد أو قد تنفسه شركات القطاع العام واعتمادا على الأيدلوجية السائدة قد يكتسب عداء من ذلك .
المدير الأجنبي بمثابة حلقة وصل ما بين شركته الأم في الخارج والحكومات ( حكومة البلد المضيف وحكومة البلد الأم ) . وقد يتلقى تعليمات عليه تنفيذها بينما هو غير مقتنع بها خاصة إذا كانت هناك مركزية شديدة من الرئاسة وفيها يفت في عضده عندما يكتشف ألا سلطة له ففي بعض الأحيان تعزله الشركة الأم عما يجري ولا يدري المدير الأجنبي ( المحلي ) لم اتخذت الشركة الأم ذلك القرار خاصة إذا كانت الصورة الكاملة غير متوافرة مما يستدعي وجود حوار بينه وبين رئاسة حتى يتمكن المدير الأجنبي من تنفيذ تلك القرارات بفاعلية .
تحديات العودة : قد يستغرب البعض كيف تغدو العودة إلى الوطن تحديا أمام المدير الأجنبي العائد إلى رئاسة شركته وموطنه . هذه أيضا نظرة عديد من الشركات العالمية التي لا تعطي الموضوع حقه من الأهمية تاركة مديريها العائدين في صمت . يتعدى هذه التحدي مجرد التكلفة أو إعادة التأقلم حيث يفترض أنهم لن يلاقوا مشاكل في ذلك لكنهم يلاقون . هناك أولا المشكلة المالية عندما يكتشف المدير العائد أن ارتفاع تكاليف الحياة الجامح في بلده قد جعل شراء منزل وتأثيثه وشراء عربة ومتطلبات أخرى فوق حجم مدخراته . هناك ثانيا الوضع المميز الذي فقده فبعد أن كان " الرجل الأول " في الخارج يجد أنه مجرد واحد من عشرات . وأكثر من ذلك قد يجد نفسه خارج مجرى الأمور فالشركة لا تشركه في القرارات ولا تستفيد من خبراته والفرص قد فاتته وأقرانه قد تخطوه بمراحل لأنهم لم يغادروا أبدا بينما تلاشت الأهمية الاجتماعية التي كان يلقاها في الخارج وتلاشي معها الوهج والأضواء التي كانت مركزة عليه . أحيانا بل من الطبيعي أن يعود متأثرا بالثقافة التي عرفها في الخارج وأن يظهر أثر ذلك في نظرته للأمور بل قد يحمل معه بعض تقاليدها وذلك قد ينفر منه زملاءه . وبعض العائدين يظلون يعانون صدمة حضارية عكسية لفترة ليست بقصيرة .
ويوضح الجدول التالي أهم أسباب فشل المدير المغترب :
جدول أهم أسباب فشل المدير المغترب

عدم قدرة الشريك على التأقلم .                              7- العجز عن التعامل مع المسئوليات الخارجية الجسمية .
عدم قدرة المدير على التأقلم .                             8- ضعف المعدلات الفنية .
مشاكل متعلقة بالأسرة .                                   9- عدم الحماس للعمل في الخارج .
سوء اختيار المدير .                                     10- عدم الرضا عن نوعية الحياة في الخارج .
شخصية وعدم نضج المدير .                           11- رواتب ومكافآت غير مجزية .
ضعف اللغة والجاهزية الثقافية .                       12- مساندة ضعيفة من الشركة للأسرة والممتلكات المتخلفة.

الفشل هنا معرف على أنه العودة قبل إكمال المهمة أو الإعفاء منها . ويلاحظ هنا أن الأسباب تختلف حسب الجنسيات فبينما كان عدم قدرة الشريك ( الزوج أو الزوجة ) هو أهم سبب للفشل عند الأمريكيين كان ذلك أقل الأسباب عند اليابانيين . كذلك كان العجز عن التعامل مع المسئوليات الخارجية هو أهم سبب للفشل عند اليابانيين وأقل سبب عند الأمريكيين .
مزايا تعيين مدير من البلد المضيف :
إذا كان تعيين أو اختيار مدير أجنبي أمر تحيطه مثل هذه الصعوبات فماذا عن البديل الوطني وما هي مزاياه ؟
في البداية أمامنا معرفة المدير الوطني ببيئة وثقافة البلد المضيف والتي أشرنا إليها سابقا وكلما زاد اختلاف البيئة المحلية عن بيئة البلد الأم كلما اكتسب ذلك الأمر أهمية أكثر وكلما كان من الأفضل اختيار بديل محلي . من الجانب الآخر هناك ثقافة الشركة الأم وأساليبها في العمل ومعرفة أهدافها وأساليب عملها الشيء الذي سيفتقده المدير الوطني . ويصبح الأمر في النهاية موضوع موازنات وتبادلات بين معرفة ثقافة البلد المضيف وثقافة الشركة وأيهما نركز عليه وما مقدار أثر كل منهما في العمليات .
اختيار مدير وطني قد يساعد المبيعات والمعنويات بالإضافة إلى أن ذلك يساعد في تحفيز العاملين المحليين ويمكنك من الحصول على كفاءات محلية مقتدرة لأن مثل تلك الكفاءات لن تتقدم إلى العمل في شركة أجنبية إذا شعرت أن طريق الترقي مسدود أمامها .
المدير الوطني أقل تكلفة سواء أكان في راتبه الأساسي أو تكاليف الترحيل أو بدلات السكن والمواصلات والمشقة.
أحيانا يتطلب قانون البلد المضيف إشراك المحليين في الإدارة وتجعل القوانين تعيين الأجانب صعبا مع ما يصاحب ذلك من علاقات عامة سيئة إذا لم يشارك مواطنون في الإدارة .
الأجنبي قد يكون قصير النظر لعلمه إنه لن يبقى طويلا ولذا قد يختار مشاريع قصير المدى .
تعيين مديرين من بلد ثالث : في بعض الحالات مع تكلفة المدير الأجنبي وصعوبة توافر عدد كافي من المديرين الوطنيين تلجأ بعض الشركات ( م . ج ) إلى اختيار إداريين من بلد ثالث خلاف بلد الشركة الأم والبلد المضيف والذي عادة يكونون من نفس منطقة البلد المضيف حيث البيئة متشابهة كأن تختار شركة أمريكية مديرا من بيرو ليدير عملياتها في المكسيك أو شركة بريطانية تختار مديرا ليدير عملياتها في قطر خاصة إذا كانوا يعملون في نفس الشركة ( م . ج ) في بلدهم الأصلي في مجال مشابه . وإذا وجد مثل ذلك الشخص وإذا كانت لديه الخبرات المطلوبة حتما سيكون ذلك أفيد من المدير الأجنبي من حيث التكلفة والفعالية ومعرفة البيئة الجديدة . هذا لا يعني أن القادمين من بلد ثالث سيتأقلمون بدون صعوبة أو أن مجتمع البلد المضيف سيتقبلهم بسهولة لكن تأقلمهم حتما سيكون أسهل من الأجنبي البعيد . حقيقة الأمر إذا كانت الشركة الأم تدار كمناطق جغرافية قد يقتصر التعيين على مواطني المنطقة الجغرافية كسياسة متبعة مما يعني استخدام تلك السياسة بكثرة .
تستخدم الشركات الأمريكية أحيانا مديرين من بلد نام لإدارة عملياتها في بلد نام آخر على أساس أنهم قد يكونون أكثر فهما لثقافة البلد . أما المرحلة المتقدمة في العولمة عندما تختار الشركة مديريها من أي بلد كان دون اعتبار لجنسيتهم الأصيلة فهذه مرحلة بلغتها شركات قليلة ونجد اليوم من بين أكبر مائة شركة أمريكية خمس عشرة منها أكبر مديريها من أصول غير أمريكية فبعضهم من مصر والمغرب والهند .
أكمل القراءة Résuméabuiyad

تكلفة العمالة : الأجور والمكافآت في المشروعات الدولية

| |

تختلف أسس تحديد الأجور بين البلدان وتعتمد على عدة عوامل أهمها الإنتاجية : حيث ترتفع الأجور مع ارتفاع إنتاجية العمال . بالإضافة إلى ذلك . تؤثر عوامل الطلب والعرض على مستوى الأجور والبدلات . ثم هناك القوانين حيث تضع بعض الدول حدا قانونيا أدنى لا تنخفض دونه الأجور . وأخيرا هناك المفاوضات بين العاملين والشركة أو الصناعة . تتباين أيضا أساليب الدفع ما بين أجر مقطوع أو تجزأ لتشمل حوافز وبدلات .
لا تستطيع الشركة ( م . ج ) أن تدفع أجور أقل من الأجور السائدة في البلد المضيف بل إنها عادة تدفع أجور أعلى من الأجور السائدة في البلدان منخفضة الأجور لأن الشركة ( م . ج ) عادة أقل إنتاجية وفلسفتها هي اجتذاب أعلى الكفاءات . عموما على الشركة أن تحدد سياسة واضحة في هذا المجال وهل ستدفع نفس الأجور في كل بلد أم ستتخذ جدولا لكل بلد وما هي العوامل المعتبرة في كل حالة ؟
البدلات أيضا تتباين من بلد لآخر وهبي مهمة لأن الأجر وحده لا يكفي وهي تختص بالسكن والمواصلات والأطفال في البلدان التي تشتد فيها المنافسة أو توجد بها أزمة سكن أو مواصلات تضطر الشركة ( م . ج ) بتقديم تلك البدلات لعمالها. هناك أيضا البدلات والتعويضات التي يفرضها القانون لبعض ظروف العمل الشاقة أو الخطرة التي تستدعي تقديم بدل تعرض للعمال لتعويضهم عن خطر الإصابة والحوادث . ثم هناك بدلات الاستغناء والفصل التعسفي وبدلات نهاية الخدمة . وللشركات عادة أساليبها في تخفيض عدد العاملين بسبب ركود النشاط الاقتصادي بينما تجعل قوانين بعض البلدان الاستغناء عن العمال أمرا صعبا وكثيرا ما تعامله على أنه فصل تعسفي تدفع فيه الشركات غرامات كبيرة أو تضطر لإعادة العاملين . وفي ندوة لمشاكل الاستثمارات العربية البينية قامت بها المؤسسة العربية لقيام الاستثمار في الأردن عام 1989 أشار بعض المستثمرين إلى قوانين العمل في بعض البلاد العربية يوصفها عائقا كبيرا يلغي ميزة الأجور المنخفضة فيها . ويقول أولئك المستثمرون : أن الأجور فعلا منخفضة في بعض البلدان إلا أن إجراءات التقاضي في المحاكم والتعامل مع دعاوى الفصل التعسفي أمام القضاء تكلف كثيرا من الجهد والوقت والمال . في الولايات المتحدة الاستغناء عن العاملين ليس أمرا صعبا وهو من الممارسات المقبولة علما بأن الدولة تدفع تعويضات للعاملين كما تساعدهم نقاباتهم إلى حين .
أما في دول أوروبة الغربية فتكلفة العاملين عالية وفصلهم صعب كما يدفع لهم للتأمين الاجتماعي نسبة كبيرة من الراتب (65%) عند فقدان الوظيفة وأجازات العاملين مدفوعة الأجر أطول كثيرا عند الأوروبي مقارنة بالأمريكي وتتحمل الشركة نسبة كبيرة من تكلفة التأمين الصحي . لذا يدعو البعض إلى تحرير سوق العمل وتشجيع التعاقد الحر بعيدا عن النقابة وتسهيل إجراءات الفصل وقد خطت أسبانيا تحت الحكومة المحافظة السابقة خطوات في هذا الاتجاه مما أنعش الاقتصاد وقلل العطالة .
في اليابان فصل العمال والاستغناء عنهم أمر غير معروف خلافا للممارسات في الدول الغربية . فالعامل والموظف الياباني يبقى مع الشركة اليابانية إلى أن يتقاعد . أما في الدول العربية الإسلامية فتسعى الدولة لحماية العاملين من مخاطر الفصل لعدم وجود تعويضات أو بدل شهري يدفع للعاطلين لكن كما أشرنا البعض يرى أن القانون في بعض هذه الدول ينحاز ضد صاحب العمل بأكثر مما يجب .
وفيما يختص بالمقارنة في تكلفة العمالة بين البلدان فإن المقارنة ذات شقين إذ أنها تأخذ الأجور والبدلات من جانب ثم تأخذ الإنتاجية في الاعتبار من الجانب الآخر . ولذا قد تبدو الأجور والبدلات عالية إذا أخذنا أجر العامل الأمريكي عند مقارنته بأجر العامل الهندي مثلا لكن عندما نتذكر الإنتاجية وأن إنتاج الأول في اليوم أو الساعة أضعاف إنتاج الثاني في نفس المدة لا تبدو تكلفة العمالة الأمريكية عالية . وتكلفة العمالة ذات طابع ديناميكي لأن الأجور والبدلات تتغير كما تتغير الإنتاجية مما يؤثر على الميزة التنافسية .
انتهى منذ مدة الجدل الدائر بين الصناعيين اليابانيين والأمريكيين حول تدهور إنتاجية العامل الأمريكي لأن تلك الإنتاجية متزايدة . من الجانب الآخر يدخل في الحسبان التغير في أسعار العملات الذي قد يلغي أو يزيد من الفوارق في ميزة تكلفة العمال . إذا زادت الأجور والبدلات بـ 10% مثلا وارتفعت الإنتاجية بـ3% في ألمانيا نقول إن التكلفة زادت بنسبة : 
110   
103 - 100 = 7% تقريبا . وعند مقارنة ذلك فرضا بإنجلترا مثلا نجد أن الأجور والبدلات ارتفعت بـ15% بينما
ارتفعت الإنتاجية بـ 5% وبذا تكون التكلفة ارتفعت بـ    115 
105– 100 = 9.5% في نفس العام أي أن التكلفة في إنجلترا ارتفعت بأكثر مما في ألمانيا . لكن إذا انخفضت قيمة الجنيه الإسترليني أمام المارك الألماني فإن ذلك سيقلل الفارق في التكلفة وقد يلغي تغير سعر العملة ذلك الفارق إذا كان الانخفاض في قيمة الجنية الإسترليني يقارب 3% أمام المارك الألماني .
العلاقات الصناعية المقارنة :
تؤثر البيئة السياسية والاجتماعية في طبيعة العلاقة بين الإدارة والعاملين . في بريطانيا أخذت العلاقة منحنى طبقيا ودخلت طور المواجهة في بعض الحالات بل إن لها تعبيرا سياسيا في شكل الأحزاب الرئيسية إلى أن قامت حكومة المحافظين في أوائل الثمانينيات بكسر شوكة النقابات وقوتها السياسية وقللت من حدة المواجهة بتلك المواجهة الشهيرة مع عمال المناجم وحاليا يحكم العلاقة القانون . وفي الولايات المتحدة الصلة ضعيفة بين عضوية النقابة والتوجه السياسي والنقابات أساسا نقابات مطلبية . لكن يمكن القول أن العلاقة بين الإدارة والعاملين في الدول ألانجلوساكسونية علاقة عدائية وينظر الطرفان إليها ( كمباراة مجموعها صفر ) أي أن ما يكسبه طرف يكون دائما على حساب الطرف الثاني لذا نجد المفاوضات عادة تستغرق شهورا قبل تجديد العقد والاضطرابات تتكرر وتضيع على الجانبين أموال كثيرة , واتحاد نقابات العمال الأمريكي قوي من حيث حجم العضوية كما أن له دورا سياسيا فهو يدعم الحزب الديمقراطي غير أن القوانين تعطي أصحاب رأس المال حق التخلص من العاملين .
في بعض الدول الأخرى تتدخل الجماعات العمالية في السياسة وتسعى لتغيير القوانين بتلك الطريقة بدلا من التفاوض ويمثل العاملون قوة ضاغطة في أوروبا الغربية النقابات قوية أيضا ومنظمة على مستوى القطر وتتبع كثير من دول أوروبا الغربية ما يسمى ( بالديمقراطية الصناعية ) حيث يحق للعاملين قانونا المشاركة في بعض القرارات إدارية المهمة مثل تحديد الأجور والمشاركة في الأرباح والحوافز ووضع قواعد العمل والفصل بل حتى التوسع أو قفل المصانع . لذا نجد العمال ممثلين في مجالس الإدارات بما يصل نسبة الثلث في النمسا وهولندا والسويد . كذلك هناك مجالس العمل المكونة من ممثلي العمال والإدارة والتي تنظر في أمور كتحسين أداء الشركة وظروف العمل والضمان الوظيفي . وتختلف قوة هذه المجالس فهي قوية في إيطاليا وهولندا وألمانيا وضعيفة في إنجلترا وفرنسا والدول الإسكندنافية أما في اليابان تتعاون الإدارة مع العاملين والكل يعتبر نفسه جزءا من مؤسسة واحدة وذلك من أسباب النجاح التجاري لليابان في بلدتنا المجال مفتوح أمام العامل ليصبح رب عمل وليست هناك قيود طبقية تمنع العامل من الانتقال إلى فئة أصحاب الأعمال كما تنظم القوانين العلاقة بين الإدارة والعاملين وتحفظ حق الطرفين مع بعض الانحياز إلى جانب العمال في بعضها . وتسمح القوانين بالتفاوض حول الأجور في بعض البلدان بالإضافة إلى وجود التحكيم في حالة الفشل في الوصول إلى اتفاق بين الطرفين .
هناك كما رأينا اتجاه في بعض البلدان لإشراف العمال في الإدارة ومجالس الإدارات في الشركات كما نجد في ألمانيا التي تعطي العاملين نصف المقاعد على أن يكون ممثلو الإدارة ضمن العاملين وبذلك يكون للإدارة والمالكين الأغلبية . تدخل العمال في الإدارة يضمن تعاملهم لكنه أحيانا يمنع الإدارة من اتخاذ قرارات في صالح المالكين لاعتراض العمال مثل وقوف العمال ضد قفل مصنع غير اقتصادي أو ضد الاستثمار في الخارج أو شراء أو بيع أصول . هذا الوضع يضير بحق المساهمين في التصرف في أصولهم . ولا تتبع البلدان الرئيسية الأخرى هذا الأسلوب .
من الجانب الآخر تعمل بعض الشركات في بعض الدول لكسب تعاون العاملين بطرق أخرى مثل قيام الشركات الأجنبية بإشراق العمال فيما يسمى دوائر الجودة تقوم فيها مجموعات صغيرة من العمال بمناقشة مشاكل العمل في اجتماعات صغيرة واقتراح أساليب لتحسينها في تلك الدوائر الصغيرة . وبذلك يتماسك العمال مع شركاتهم . وفي الولايات المتحدة نجد نظام فرق الأداء الشبيه بدوائر الجودة وهناك أيضا المشاركة في الأرباح للعاملين وبتلك الطريق يزيد عطاؤهم .
إصلاحات عالمية :
في عام 1919 تم تأسيس منظمة العمل الدولية التي تعمل لتحسين أوضاع العاملين في الدول المختلفة من خلال نشاطاتها المتنوعة ونشر الوعي العام وتركيز الأنظار على الدول التي بها ممارسات تهدر حقوق العاملين وبذلك تخلق المنظمة ضغوطا للإصلاح . وخير مثال لذلك كانت تركيز الأنظار على جنوب أفريقيا قبل التحرير وقيام المنظمة الدولية بإصدار إرشادات تطوعية للشركات الأجنبية العاملة في جنوب أفريقيا وذلك لحماية العمال في ذلك البلد . كذلك تصدر كل من منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية والسوق الأوروبية والأمم المتحدة إرشادات للسلوك ليسترشد بها مديرو الشركات (م.ج) وتسعى النقابات العمالية لتجعلها سارية المفعول وكل هذه التوصيات والإرشادات هي مجرد إرشادات ليست لها صفة الإلزام لأن هذه المنظمات مثل كثير من المنظمات العالمية ليست وراءها قوة تفرض توصيتها .
الشركات متعددة الجنسية والنقابات :
هناك صراع بين الفريقين حيث تتهم النقابات الشركات ( م . ج ) بأنها لاستثمارها في الخارج تأخذ معها وظائف العاملين من بلدها الأصلي وتتسبب في العطالة . كذلك يزعم البعض أن الشركات ( م . ج ) أضعفت موقف العمال التفاوضي لأنها تستطيع الاستيراد من مصانعها في الخارج إذا ما توقف العمال عن العمل في المصنع المحلي . إذ أنه عادة واحد من عدة مصادر تملكها الشركة . وقد تستطيع الشركة ذلك فعلا لكنها لا تستطيع الاستمرار في ذلك مدة طويلة فالمصنع الأجنبي عليه التزامات تموينية أيضا وإنتاجه قد يكون محجوزا لأسواق أخرى . وقد تهدد الشركات بالانتقال إلى بلد آخر لكن الانتقال ليس قرارا سهلا . تشير الشركات أيضا إلى الاستثمار المعاكس بوصفه مصدرا للعمل والتوظيف يعوض عن أثر الاستثمار في الخارج . قيام الشركات الأمريكية بالاستثمار في ألمانيا مثلا بدلا من الإنتاج في أمريكا والتصدير إلى ألمانيا قد يقلل فرص العمل المتاحة في أمريكا لكن من الجانب الآخر هناك استثمار ألماني معاكس ينشأ في أمريكا ويعوض عن الفقد الأول .

وأخيرا يشقى العمال في البلد المضيف بأن التفاوض صعب مع الشركة الأجنبية التابعة لأن القرارات الإنتاجية تتخذ في الرئاسة علما بأن المعلومات لا تتوافر للعاملين في الشركة التابعة عن عمليات الشركة الأم الأخرى ووضعها المالي وهل هي قادرة على إجابة مطالبهم . ولا يخلو ذلك من صواب . وكرد فعل لذلك تقوم بعض النقابات في البلدان المختلفة بتبادل المعلومات عن الأرباح والإيرادات والسياسات لنفس الشركة التي تعمل بها النقابات المختلفة في أكثر من بلد
. بل كانت هناك دعوات للتضامن فيما بينها كأن يرفض العمال في الشركة (م . ج) في بلد ما العمل ساعات إضافية للتعويض عن نقص الإنتاج الحادث في فرع نفس الشركة في بلد آخر بسبب إضراب عمالها أو إرسال مساعدة مالية لهم . لكن التجارب أوضحت فشل محاولات التعاون العمالي عبر البلدان وهي قليلة الحدوث . كذلك فشلت المفاوضات أو المحاولات للتفاوض على أساس عالمي بين العاملين في الشركة (م . ج) في جميع البلدان التي تعمل فيها وبين إدارة تلك الشركة .
أكمل القراءة Résuméabuiyad

اختيار المديرين في الشركات الدولية

| |

نناقش في هذه الموضوع العوامل المؤثرة في اختيار المديرين لإدارة الأعمال الدولية والتحديات التي تقابل المديرين العاملين في الخارج وجوانب تجنيدهم وتحفيزهم وتطوير قدراتهم .
العوامل المؤثرة في سياسات الاختيار :
يمكن تصنيف هذه العوامل في ثلاث مجموعات رئيسية المجموعة الأولى منها تتعلق بمؤثرات مصدرها الشركة ( م . ج ) نذكر منها :
نسبة الملكية في الشركة الخارجية : والتي إذا كانت منخفضة تعني طبيعيا أن الشركة ( م . ج ) لن يكون لها صوت مسموع في الاختيار .
نوع الصناعة التي تعمل فيها الشركة : حيث لوحظ أن صناعة الخدمات ( بنوك ، إدارة ، استشارات ) تستوعب موارد بشرية بكثافة أكبر من الصناعات التحويلية وبالمثل تتطلب خبرات أكثف مما يرجح اختيار المديرين من بلد الشركة الأم أكثر من المحلي .
درجة التقنية في الصناعة المعنية : حيث كلما كانت الصناعة في مجال متقدم كلما عني ذلك بزيادة الاعتماد على الكوادر الأجنبية من البلد الذي طورت فيه تلك التقنية الحديثة .
سوق السلعة المتعامل فيها : وإلى أي درجة تكون مواصفات تلك السلعة نمطية من وجهة نظر مستخدميها . فإذا كان للسلعة سوق عالمي لا يتطلب تعديلات فيها من سوق لآخر لا يصبح من الضروري أن يكون مدير الشركة المنتسبة من البلد المضيف .
بالإضافة إلى تلك العوامل نذكر عمر الاستثمار والشكل التنظيمي للشركة وكذلك التكلفة ( بدون شك ) فبي الحالتين .
عوامل خاصة بالأفراد المرشحين :
نذكر هذه العوامل باختصار هنا وستتم مناقشتها لاحقا :
الكفاءة والخبرة .
سجل الأداء .
القدرة على التأقلم .
مدى التزام المرشح بالدولية .
تقبل أسرته لمتطلبات العمل بالخارج .
عوامل خاصة بالبلد المضيف :
وقد ناقشنا هذا الجانب في حديثنا عن البيئة السياسية والبيئة القانونية والبيئة الثقافية ولذا سنشير إليها هنا فقط وتتمثل في :
مستوى نمو وتقدم البلد الفني .
الاستقرار السياسي .
مدى تحكم الدولة في الاستثمار وقوانين الهجرة .
مدى توافر الكفاءات محليا .
اختيار مديري الشركة التابعة :
هذا هو السؤال الذي يواجه واضعي سياسة الشركة ( م . ج ) . هل نختار المديرين من البلد الأم أم من البلد المضيف أم من دولة ثالثة ؟ أم هل ننسي جنسية المديرين وننظر فقط في كفاءتهم وقدراتهم بدون اعتبار لموطنهم الأصلي .
التوجه الأخير يمثل مرحلة في التفكير الدولي قل من بلغها بين الشركات متعددة الجنسية . النظرة السائدة هي إما نظرة إثنية ( أحادية ) في توجهها تنظر دائما إلى الداخل أو نظرة تعددية مأخوذة باختلاف الطرف الآخر في التوجه الإثني تحتفظ الشركة م . ج بالوظائف الرئيسية الخارجية لمواطني البلد الأم حيث يعكس الاختيار أهمية معرفة المديرين المختارين بثقافة الشركة الأم وبذلك نعني تاريخها وأهدافها والممارسات المقبولة عندها والتقاليد المرعية في الرئاسة . وهذا ما يحدث عادة عند بداية عهد الشركة بالأعمال الدولية إلا أن توسع أعمالها الدولية يقودها إلى تعيين المزيد من مواطني البلد المضيف في وظائف إدارية . التوجه الأخير والذي يعكس النظرة التعددية والتي بموجبها تقلد الشركة (م.ج). أعدادا متزايدة من مواطني البلد المضيف المناصب القيادية وفيها تصبح المعرفة اللصيقة بالبلد المضيف وبيئته والأوضاع فيه مهمة جدا لأداء الشركة .
وقد أوضحت دراسات الشركة العالمية أن الشركات الأمريكية والأوروبية تستخدم مواطني البلد المضيف في الإدارة أكثر مما تفعل الشركات اليابانية علما بأن ذلك لا ينطبق على كل مجالات الأعمال الدولية خاصة الخدمات . بالإضافة إلى النظرة الإثنية والنظرة التعددية هناك النظرة التي تختار من دول ثالثة سوى البلد الأم والبلد المضيف .
الاختيار من البلد الأم مقارنا بالاختيار من البلد المضيف :
تكلفة المديرين الأجانب أغلى كثيرا من تكلفة المديرين المحليين فبالإضافة إلى أن الأجور عادة تكون أعلى في البلد الأم منها في البلد المضيف هنالك تكاليف إضافية على الشركة تحملها في حالة المديرين القادمين من البلد الأم من مواصلات له ولأسرته وبدل سكن وبدل مشقة . الخ .
لا يحتاج المدير المحلي المنشأ إلى تأقلم مثلما يحتاج المدير الأجنبي بل إن ذلك التأقلم أحيانا يستدعي مرور فترة طويلة تكون إنتاجية المدير الأجنبي فيها متدنية وفي ذلك خسارة على الشركة . من الجانب الآخر إذا لم يحاول المدير الأجنبي التأقلم وتغيير أساليب عمله وممارسته لتلائم وضع البلد المضيف فستقل فعاليته مستقبلا .
تعيين الأجانب وإهمال المديرين المحليين قد يؤدي إلى مقاومة محلية لأن المحليين يشعرون في تلك الحالة بأن ليست أمامهم فرص للترقي والتقدم في الشركة مما يحبطهم ويقلل عطاءهم هذا إذا لم يؤد سخطهم إلى تشويه صورة الشركة ( م . ج ) أمام الرأي العام المحلي وبالتالي تعريضها إلى مخاطر سياسية وإجراءات ذات أثر على أدائها .


الخصائص المطلوبة في المدير الدولي :
قامت الجمعية الأمريكية للتدريب والتطوير بوضع إحدى عشرة صفة يجب توفرها في المدير الدولي . تتضمن الرؤيا الدولية والتعدد الثقافي بالإضافة إلى الصفات المطلوبة في المديرين عامة . كما قام بعض الكتاب بمراجعة الأدبيات عن الاستراتيجية العالمية عموما والاستراتيجيات الوظيفية كالتسويق الدولي وإدارة الموارد البشرية الدولية واستنبطوا منها عدة مهارات أو قدرات أساسية مطلوبة في المدير الدولي أهمها كالتالي :
القدرة على تطوير واستخدام مهارات استراتيجية عالية .
القدرة على إدارة التغيير والتحول .
القدرة على إدارة التنوع الثقافي .
تفهم نحو الثقافات الأخرى .
القدرة على تصميم العمل داخل هياكل تنظيمية مرنة .
القدرة على العمل مع الآخرين في مجموعات وفرق .
القدرة على التواصل .
القدرة على التعلم ونقل المعرفة في المنظمات .
القدرة على التفاوض .
10- لياقة بدنية ونضج عقلي .
وكما نرى تتطلب النظرة الدولية القدرة على العمل في عالم متغير وتفهم ثقافة الآخرين ( لا أحادية التوجه ) وكذلك يتطلب العمل الدولي تعديل الهيكل التنظيمي لمواجهة المتغيرات مما يستدعي المرونة كذلك أهمية العمل كفريق يؤكد عليها محليا وعالميا . أما القدرة على التواصل والتعلم ونقل المعرفة فهي مهمة محليا أيضا لكن تتضاعف أهميتها في الثقافات المختلفة والبيئات الجديدة في الخارج التي تتطلب ملاحظتنا وسرعة استيعابنا وشرحنا للآخرين .
واجبات إدارة الموارد البشرية في شركة ( م . ج ) :
تحليل الوظيفة والبيئة والتنظيم : فيما يختص بالوظيفة المراد شغلها على إدارة الموارد البشرية أن تحدد ما هو السلوك المطلوب في شاغلها للأداء المرغوب . معرفة وتحليل ذلك أمر مهم جدا لتطوير إجراءات تحديد الأشخاص المناسبين وتدريبهم ولتطوير معايير لتقييم صلاحياتهم وأدائهم . يشمل ذلك القدرات الفنية ونوعية الخبرات والتجارب المطلوبة في العمل الخارجي ومعرفة اللغات الأجنبية وهل تتطلب الوظيفة حجما كبيرا من التعامل مع الآخرين ؟ الخ .
فيما يختص بالتنظيم على إدارة الموارد البشرية معرفة الخصائص التنظيمية التي تؤثر على الأداء وأسلوب القيادة والإشراف المطلوبين وإلى أي درجة تتركز القرارات في الرئاسة وما مدى الصلاحيات التي يمنعها التنظيم للمدير المحلي. يتأثر ذلك بنوع الصناعة والخدمات التي تعمل فيها الشركة . في الخدمات مثلا العنصر البشري أكثر أهمية منه في الصناعات التحويلية لكثرة الاحتكاك وكثرة العمل الإداري والحاجة إلى اتخاذ قرارات متنوعة بينما القرارات الروتينية أكثر حدوثا في الصناعة .
إن تحليل البيئة التي سيعمل فيها المدير في الخارج أمر ضروري وذلك يعني معرفة الموقف ومتغيراته في البلد المضيف وإلى أي درجة تشبه بيئة البلد المضيف بيئة البلد الأم وإلى أي درجة سيتعامل المدير الأجنبي مع أناس من نفس بيئته الأصلية هل يقيم في مجمعات سكنية مع مواطنيه ؟ هل سيبقى مدة طويلة أم قصيرة ؟ وأيهما أهم في عمله : المقدرة الفنية أم القدرة على التعامل مع الآخرين ؟
وفي كل ذلك من المهم معرفة آراء أولئك المديرين أنفسهم وما هي في رأيهم متطلبات النجاح للعمل في الخارج : تأقلم الزوجة والأسرة أم معرفة وعادات البلد المضيف واحترام أهله وقوانينه ؟ وإلى أي درجة يعتد بالرغبة الشخصية للعمل في الخارج ؟
الاستقطاب : كيف نتعرف على الأشخاص الملائمين وأين نجدهم ؟ داخل الشركة أم خارجها ؟ بعض الشركات توفر على نفسها مشقة البحث وتقوم بشراء شركة محلية عاملة أو تشارك فيها بما فيها من مديرين متمرسين ومتاحين . لكن هذا لا يجدي في كل الأحوال ؟ فقد تجد الشركة نفسها مضطرة إلى إجراء تغيرات أو التوسع تواجه مشكلة البحث من جديد . كذلك كانت الشركات الأجنبية في السابق تعتمد على أبناء الدبلوماسيين أو الطلاب الأجانب في جامعات البلد الأم – خاصة الطلاب القادمين من العالم الثالث – لكن هذه المصادر محدودة وفائدتها محدودة أيضا إذا أنها تغلب معرفة البيئة على الخبرة الفنية .
هناك أساليب متعددة في التجنيد فبعض الشركات العالمية تترك تلك المهمة للإدارات المحلية والإقليمية أو تختار من دولة ثالثة . البعض الآخر ينشئ بنك معلومات داخلي به سجلات من الموظفين الملائمين الذين لهم تجارب . وهناك شركات تعتمد على الإعلانات ووكالات التخديم صيادي الكفاءات وأحيانا على تعليقات أو توصيات المتمرسين أو على الشائعات أو سمعة الأفراد والاتصالات غير الرسمية .
وفيما يختص بالاختيار الفعلي هناك الاختيارات التي أصبحت أقل شيوعا ولا تناسب مستوى الوظيفة العالية . وأحسن طريقة للاختيار هي المقابلات الطويلة لمعرفة ميول وقدرات المرشحين وأمزجتهم ونظرتهم للعمل في الخارج ومدى حساسياتهم وشفافيتهم للعلاقات الإنسانية . ويتضمن الاختيار مدى قبول أسرة المرشح للاغتراب ووقع الانتقال عليهم .
وإذا اتضح أن الشخص ملائم وراغب يأتي موضوع مناقشة شروط الخدمة معه وسياسات الشركة وتهيئة لبيئته الجديدة وماذا يتوقع وما مدى التكيف المطلوب منه وممكن مناقشة الانتقال وطول المدة معه .
التدريب والتطوير : يميز بعض الكتاب بين التدريب والتطوير على أساس أن التدريب للعمال وصغار الموظفين بينما التطوير للمديرين والإدارة الوسطي فما فوق . وعلى ذلك سنركز على التطوير للمديرين لأنهم هم الفئة التي تعمل وتتعامل مع الخارج . كذلك نعرف التطوير على أنه تكسبهم مهارات وخبرات وتوجهات تجعلهم أكثر كفاءة . هناك جانب التطوير المهني والفني المتعلق بالجوانب الفنية كالتمويل والتسويق والإنتاج ثم هناك الجانب الآخر الذي يعرفهم بثقافات الدول الأخرى للمديرين من البلد الأم ومن بلد ثالث أو يعرف المديرين من البلدان المضيفة بثقافة الشركة .
وهنا نذكر بعض أهم الأشياء التي تقوم بها الشركات لمساعدة مديريها على التأقلم ليصبحوا مديرين ذوي فعالية :
المحاضرات والأفلام والنشرات والكتيبات التنويرية عن البلد المضيف الذي سيذهب إليه المدير والتي تصف أشياء مثل جغرافية البلد ومناخه والإسكان والتعليم فيه . الخ .
التنوير الثقافي الذي يشرح ثقافة البلد بدء من أساليب التحية والحديث والسلوك في الشارع ومع الآخرين وقيم البلد والأشياء الممنوعة والتوقعات من الفرد كاللبس والأكل والمجاملات ومعنى الإيماءات والإشارات المختلفة .
التسرب الثقافي الذي يتخطى مجرد تعريف الفرد بثقافة البلد الآخر بالتركيز على لعب الدور في أوضاع ومواقف اجتماعية بتمثيل تلك الأدوار مع مندوب آخر . أو إعطاء المتدرب اختيارات عما سيفعل في مواقف معينة يلتقي فيها بأفراد من الثقافات الأخرى . كذلك يمكن أن تشمل هذه التشريبات تدرج الحساسية .
دراسة اللغة .
الزيارات الميدانية التي تمنح المرشح للعمل في بلد ما فرصة زيارة ذلك البلد بنفسه وقضاء فترة قصيرة فيه يتعلم فيها عن البلد ويكون فيها توقعات عما سيلاقيه مما سيساعده في التحضير لذلك .
أخذ المديرين الصغار الجدد من البلدان المضيفة إلى رئاسة الشركة لقضاء فترة قد تمتد إلى شهور يتشرب ثقافة الشركة وسياستها وأهدافها بالإضافة إلى ثقافة البلد الأم . تفعل ذلك شركات جيليت وماكدونالدز ويروكتور وجامبل التي تأخذ صغار المديرين إلى بوسطن ( جيليت ) أو إلى جامعة ماكونالدز .
بالإضافة إلى هذه الأشياء هناك نشاطات أخرى تقوم بها الشركة لمساعدة مديريها على التأقلم كأن تخصص موظفا في البلد المضيف ليستقبل المديرين الجدد ويساعدهم في البحث عن مسكن ومدارس للأولاد ويعرفهم بالبلد الجديد ويأخذهم حولها ليعرفوا كيف يقضون أمور حياتهم اليومية . ليس ذلك فحسب بل قد تقوم الشركة في البلد الأم برعاية أمور المدير المنقول كبيع أو تأجير منزله . هذه الأشياء يمكن أن تقوم الشركة نفسها إن كانت كبيرة بدرجة كافية كما تستطيع أن تستخدم بعض البرامج الجاهزة المخصصة لذلك أو أن تستعين بشركات خارجية متخصصة في ذلك كشركة بريطانية تقدم برامج للمديرين الذاهبين إلى الشرق الأوسط تستغرق عدة أيام .
التأقلم عن العودة : ذكرنا العودة كواحدة من الصعاب التي تواجه المدير العائد مثل تفويت الفرص عليه في غيابه وابتعاده عن مجرى الأمور الرئيسية في الشركة والمشاكل المالية التي قد يواجهها عند العودة . الخ . وقد بدأت الشركات الاهتمام بهذا الجانب وتفعل الشركات عدة أشياء لمساعدة مديريها على التأقلم عند العودة وحتى لا يضاروا من غيابهم مثل :
عمل عقد مع المدير المغادر للعمل في الخارج يوضح وضعه عندما يعود وتضمن له الشركة فيه أن أقرانه لن يتخطوه لمجرد غيابه وأنه سيبلغ بأي وظائف وعروض جديدة وهو هناك .
ربط مدير المغترب في غيابه للتأكد بأن فرصه في الوظائف لن تضار وأنه سيرشح لأي وظيفة تناسبه تظهر في غيابه . كذلك سيهتم المدير الراعي بتقديم اسمه في أي منح أراض أو بعثات تدريبية . الخ .
ترتيب زيارات دورية للوطن والشركة الأم لربطه بهما وليظل متابعا لما يجري في الشركة حتى لا يكون خارج الصورة وحتى يسهل استيعابه عندما يعود ولا يجد أن الأمور تخطته .
موضوع تدريب المديرين للتأقلم والعمل في الخارج له تكلفة لكن إذا ما قارناه بتكلفة فشل مدير مغترب عجز عن التأقلم نعرف أن التدريب للتأقلم يستحق ما ننفقه عليه .
هناك أولا احتمال اتخاذ قرارات غير صائبة لأن المدير لم يفهم ثقافة البلد أو غلبه الاكتئاب والوحشة وكره البلد . بالإضافة إلى ذلك هناك تكلفة إرجاعه بعد كل ما أنفق عليه قد قدرت إحدى الشركات الكبرى أن عودة المدير قبل نهاية فترته لأنه عجز عن التأقلم يكلف الشركة أكثر من مائة ألف دولار في المتوسط . وإذا تذكرنا أي شركة من الشركات الكبرى بها عشرات الآلاف من المديرين تنقل منهم سنويا أربعة أو خمسة آلاف مدير يمكن أن ندرك ضخامة المشكلة . وحتى الشركات الصغيرة نسبيا ذات العمال الدولية تحرك مئات المديرين بين فروعها المختلفة .
5- المكفآت المالية والأجور : لكل شركة عادة جدول رواتبها المحلي والذي يمثل نقطة الانطلاق لكن حتى على المستوى المحلي هناك بدلات وعلاوات إضافية تعكس صعوبة الوظيفة أو أوضاعها الخاصة أو أهميتها تضاف إلى الراتب الأساسي . على المجال الدولي أيضا هناك الراتب الأساسي والذي يمكن أن يكون " أساسيا " محليا وعالميا لكن تضاف إليه بدلات تعكس الأوضاع في كل بلد للشركة فيه أعمال وتختلف هذه البدلات والعلاوات الإضافية فوق الراتب الأساسي من بلد لآخر . ويمكن إجمالها في ثلاث مجموعات :
1- بدلات التأمين والضمان الاجتماعي :
عادة للشركة الأم في موطنها برامج صحية وبرامج تقاعدية منها برامج عامة تديرها السلطات وبرامج إضافية خاصة . وقد تشارك الشركات في كليهما بأن تخصم من مرتب الموظف مبلغا معينا وتدفع الشركة ما يساويه للمؤسسة العامة أو الشركة . المهم ألا يفقد المدير المغترب هذه الميزات ويمكن أن تستمر الترتيبات القديمة مع وجود المدير في الخارج في حالة الضمان الاجتماعي . أما التأمين الصحي فيجب أن ترتب الشركة لانضمام موظفيها لبرامج تأمين صحي في البلد المضيف وتتحمل وتساهم كما يساهم المدير في رسوم مثل تلك البرامج . وإذا كانت هناك مطالبات إضافية من جانب حكومة البلد المضيف لإشراك موظفي الشركة في البرنامج على الشركة الأم أن تتكفل بذلك . المهم ألا يتضرر الموظف وإلا فسيقلل ذلك من جاذبية العمل في الخارج .
2- العلاوات المختلفة :
هناك عدة علاوات مختلفة تقدمها الشركات لمديريها في الخارج مقابل عملهم في الخارج ولذا على الشركة أن تتكفل بها . هناك أولا علاوة إعادة تأهيل أو إقامة وهي تكاليف إيجاد المنزل الجديد وتأثيثه وتدبير الاحتياجات اللازمة للإقامة في مدينة جديدة . الخ . كذلك قد تعطي الشركة علاوة تعليم أطفال لأن نوع التعليم الذي يناسب أبناء المديرين قد لا يكون متوافرا في المدارس الحكومية قليلة التكاليف وإنما يجده فقط في مدارس خاصة بالجاليات الأجنبية وهو عادة مكلف على عكس ما عنده . كذلك قد تضطر الشركة لمنع علاوة سكن حيث قد ينقل المدير إلى بلد يكون الإسكان المناسب فيها نادرا ومكلفا . وقد يتطلب الأمر ما يسمى علاوة مشقة تمنع إذا كان العمل في بلد ناء بعيد عن أسباب الراحة ومنعزل أو فيه اضطرابات . الخ . وقد يضطر المدير لأن يترك أسرنه وراءه ويعيش حياة المعسكرات المعزولة بدون أي ترفيه .
3- تكلفة المعيشة :
غير أن أهم علاوة وهي علاوة غلاء المعيشة . وهذه مهمة حيث إذا كان مستوى الحياة وتكاليفها عاليين جدا فسيكون ذلك سبب مشقة للمدير ولن يغري أحد بالذهاب وسيتضرر المدير المغترب حقيقة . تختلف بلاد العالم من حيث تكاليف المعيشة ولا يعكس سعر العملة ذلك فإذا كان بإمكان الفرد الأمريكي أن يعيش بسهولة على ثلاثة آلاف دولار أمريكي في مدينة أمريكية فإن معادلها بالين (300.000) بالكاد تكفي عيشة الكفاف في طوكيو التي تعتبر من أغلى مدن العالم . ونقوم بعض المؤسسات العالمية بمقارنة تكاليف المعيشة بين مدن العالم المختلفة وهذه المقارنات متاحة للشركات العالمية والمؤسسات الدولية تستخدمها في تحديد المكافآت المالية التي تمنحها لموظفيها في البلدان المختلفة . وطبقا لتقرير حديث عمل مقارنة بين عشرات المدن ضمت 200 سلعة من تكلفة التاكسي وأسعار اللحوم إلى الإيجارات والفنادق . ويأخذ مدينة نيويورك كمدينة الأساس (100%) كانت تكلفة المعيشة في بعض المدن كما في الجدول :
جدول أغلى 20 مدينة في العالم

الترتيب
المدينة
الترتيب
المدينة
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
طوكيو
أوساكا
موسكو
جنيف
هونج كونج
زيورخ
كوبنهاجن
نيويورك
بجنج
سنغافورة
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
ميلان
شنجهاي
باريس
أوسلو
كاراكاس
لندن
تل أبيب
روما
هلسنكي
دبي

المدن اليابانية والصينية غالية جدا الأولى ( اليابان ) : بسبب شح الأراضي واستيراد كثير من أساسيات الحياة . والثانية ( الصين ) : لندرة المساكن وكثير من الخدمات حيث إنها خارجة لتوها من نظام اشتراكي . ويمكن أن يقال نفس الشيء عن موسكو . بينما المدن القديمة الرخيصة نسبيا . على هذا الأساس إذا بعثت شركة أمريكية بمدير يعمل في طوكيو عليها أن تدفع له ثلثي راتبه كعلاوة غلاء معيشة . أما المدن العربية فرخيصة نسبيا باستثناء دبي وأبو ظبي وقد قفزتا في الترتيب مقارنة بالسنوات السابقة حيث كانتا في المرتبة 80 عام 1/47/2005 أما المدن السعودية ( جدة والرياض) فقد أصبحتا أقل تكلفة حيث كانتا حوالي 70 في الترتيب العالمي وصارتا أقرب إلى المرتبة مائة . القاهرة كانت في المرتبة 72 عام 2005 وتونس وطهران أرخص مدن المنطقة . أما الأرخص على الإطلاق فقد كانت جوهانسبرج في جنوب أفريقيا .
مكافآت المديرين في الدول المختلفة :
مكافآت المديرين الأمريكيين عالية جدا مقارنة بالمكافآت لغير المديرين في أمريكا وبمكافآت المديرين في أوربا واليابان . ليس ذلك فحسب بل إنها تتزايد بمعدلات فلكية .
ما يكسبه المدير الأمريكي يساوي ما يكسبه العامل الصناعي الأمريكي 300 مرة وأكثر . فالفارق كبير جدا مقارنة باليابان حيث المكافآت أكثر ديمقراطية وكذلك في دول أوروبا الغربية . جزء كبير من مكافأة المدير الأمريكي مصدره ما يسمى خيارات الأسهم حيث يمنح الدير راتبا محددا يضاف إليه ما يسمى حق شراء عدد من الأسهم بقيمة محددة حاليا لكنها تشتري مستقبلا . وهدف ذلك هو ربط مكافأة المدير بأدائه حيث يفترض أن الأداء الجيد للمدير سيرفع من قيمة الأسهم وبذا سيعمل المدير على تحسين قيمة حقوق المساهمين بتحقيق الأرباح ليرتفع سعر السهم بالبورصة . وللمدير أن يحتفظ بالفارق بين الثمن الذي ستباع له به الأسهم وبين سعرها في البورصة . وتمثل خيارات الأسهم حاليا أكبر مكون لمكافأة المديرين في الولايات المتحدة وأصبح معها الراتب رغم ضخامته والحوافز والبوانص لا تعني الكثير . وخيار الأسهم هو خيار طويل المدى قد لا يمارس إلا بعد ثلاث سنوات . وفي نهاية عام 1998م بلغت أكبر مكافأة 576 مليون دولار لمدير شركة والت ديزني منها 6 مليون راتب و570 مليونا خيارات أسهم .
ارتفع قيمة هذه الشركات في عهد هؤلاء بمئات البلايين من الدولارات وعلى ذلك لا تبدو هذه المبالغ مبالغا فيها فقيمة شركة جنرال اليكتريك كانت 89 في عام 1995 وارتفعت إلى 198 بليون في عام 1997 واليوم تساوي 333 بليونا وكل ذلك في عهد مديريها جاك ولش .
وفي نهاية عام 2002م كانت أكبر مكافأة لمدير أمريكي 195 مليون دولار 185 مليونا منها هي خيارات أسهم علما بأن متوسط مكافأة المدير الأمريكي كانت 7.5 مليون دولار في ذلك العام .
أما اليوم فالأرقام خرافية وهذه المكافآت الضخمة تعد من أسباب الأزمة العالمية الحالية .
وبالمقارنة مع مكافآت المديرين في الدول الأخرى تبدو المكافآت الأمريكية مبالغا فيها .
المكافآت في أوروبا تعادل نصف المكافآت في الولايات المتحدة في تقدير البعض وذلك بسبب اليود الحكومية في أوروبا والضرائب العالية والمعارضة السياسية من الاشتراكيين . فالقوانين في فرنسا مثلا ضد منح خيارات الأسهم بينما تضع هولندا ضرائب عالية على الأرباح الرأسمالية ( الزيادة في قيمة السهم ) . أما في بريطانيا فالقانون يقول أن قيمة الخيار السهمي يجب ألا تزيد على أربعة أضعاف الراتب الأساسي للمدير . وفي ألمانيا يجعل القانون عرض خيارات على المديرين أمرا صعبا . أما في اليابان فأسعار الأسهم ليست ذات أثر كبير على أداء المديرين لاعتماد الشركات على التمويل بالاقتراض والملكيات المتبادلة بين الشركات . فالإدارات لا تهتم كثيرا بتعظيم حقوق المساهمين على المدى القصير . هذا بالإضافة إلى وجود توجه نحو المساواة بين العاملين ومع ضمان الوظيفة الدائمة تقل أهمية المكافأة في الوظيفة . وتقدر رواتب كبار المديرين في اليابان بين 300 – 800 ألف دولار أي 550 ألف دولار في المتوسط .
عموما تتغير الأمور تدريجيا في أوروبا واليابان وبدأ العديد من الشركات يتبنى ربط المكافأة بالأداة ومنح المديرين خيارات أسهم بسبب المنافسة في السوق العالمي مثلما فعل بنك دوتشه الألماني ليجذب مديرين أمريكيين . وحتى الشركات الأوروبية الصغيرة تجد نفسها مضطرة لرفع رواتبها . في اليابان أيضا بدأت بعض الشركات تبني نظام المكافأة بالأداء فشركات مثل سوني وسيجا وحوالي 160 شركة يابانية مسجلة بدأت تقدم خيارات أسهم لمديريها طبقا لبعض الدراسات .
قد يعتقد البعض أن موضوع إيجاد المكافآت الملائمة وترغيبها للعمل في الخارج أمر غير ذي بال ويهم فقط الشركات العالمية الكبرى ولكنهم مخطئون في ذلك . وإذا ما أمعنا في أوضاعنا سنجده موضوعا يتعلق بأشياء كثير ة من حولنا من عمل دبلوماسي ومنظمات عربية وإسلامية وإدارة أعمال محلية ودولية لنا فها مصلحة مشروعة . لا تخفي أهمية هذا الموضوع في مجال البحث عن وللتدريب وتهيئة الشباب ليصبحوا دبلوماسيين مقتدرين . أما المنظمات العربية والإسلامية فهي تعاني حقا وبعضها عجز عن أن يملأ بعض وظائفه لعدم العصور على الأشخاص الملائمين من جميع النواحي . أحيانا يعلن عن وظائف ولا يتقدم إلا أبناء القطر ( المقر ) الذي توجد فيه المنظمة في أن موظفي هذه المنظمات يجب أن يأتوا من جميع الأقطار الأعضاء في المنظمة المعنية . وفيما يختص بمكافآت الموظفين نذكر على سبيل المثال قرار محافظي المؤسسات المالية العربية المشتركة في عام 1987 حيث دفعت تلك المؤسسات 15% من الرواتب بعملة البلد المضيف لكل مؤسسة وموضوع المكافآت أمر ذكرناه فيما سبق .
في مجال الأعمال نجد أن الدول الخليجية مضطرة الاعتماد على الأجانب في بعض الوظائف الإدارية والفنية ودائما ما يسأل أصحاب الأعمال أنفسهم أي جنسية يفضلون : عربي ، أجنبي من طرف ثالث أي ديانة . المرتب ، البدلات . الخ . وكلها اعتبارات أشرنا إليها إلا أن اعتماد الدول لخليجية على الوافدين في الإدارة يقل يوما بعد يوم ، وستقل بذلك حدة وأهمية هذا السؤال . لكن ومن الجانب الآخر يزداد دور الشركات والأفراد من دول الخليج والدول العربية الأخرى في الأعمال الدولية . الشركات الصناعية في المملكة تتوسع وتبحث عن أسواق أخرى . البنوك العربية والسعودية – بعد سنوات من النمو المحلي – تجد أن المنافسة في أسواق المال تقتضي تواجدها في تلك الأسواق الخارجية بصورة أكثف مما تم حتى الآن وها هو بنك الرياض يسعى لتأسيس فروع خارجية . وهكذا مع الزمن يكتسب هذا الموضوع أهمية متزايدة وستواجه هذه الشركات العديد من الأسئلة في مجال الموارد البشرية .

أكمل القراءة Résuméabuiyad
جميع الحقوق محفوظة لـ خدمات وحلول متكاملة للاعمال 2013 ©