اختيار المديرين في الشركات الدولية

نناقش في هذه الموضوع العوامل المؤثرة في اختيار المديرين لإدارة الأعمال الدولية والتحديات التي تقابل المديرين العاملين في الخارج وجوانب تجنيدهم وتحفيزهم وتطوير قدراتهم .

العوامل المؤثرة في سياسات الاختيار :

يمكن تصنيف هذه العوامل في ثلاث مجموعات رئيسية المجموعة الأولى منها تتعلق بمؤثرات مصدرها الشركة ( م . ج ) نذكر منها :

نسبة الملكية في الشركة الخارجية : والتي إذا كانت منخفضة تعني طبيعيا أن الشركة ( م . ج ) لن يكون لها صوت مسموع في الاختيار .

نوع الصناعة التي تعمل فيها الشركة : حيث لوحظ أن صناعة الخدمات ( بنوك ، إدارة ، استشارات ) تستوعب موارد بشرية بكثافة أكبر من الصناعات التحويلية وبالمثل تتطلب خبرات أكثف مما يرجح اختيار المديرين من بلد الشركة الأم أكثر من المحلي .

درجة التقنية في الصناعة المعنية : حيث كلما كانت الصناعة في مجال متقدم كلما عني ذلك بزيادة الاعتماد على الكوادر الأجنبية من البلد الذي طورت فيه تلك التقنية الحديثة .

سوق السلعة المتعامل فيها : وإلى أي درجة تكون مواصفات تلك السلعة نمطية من وجهة نظر مستخدميها . فإذا كان للسلعة سوق عالمي لا يتطلب تعديلات فيها من سوق لآخر لا يصبح من الضروري أن يكون مدير الشركة المنتسبة من البلد المضيف .

بالإضافة إلى تلك العوامل نذكر عمر الاستثمار والشكل التنظيمي للشركة وكذلك التكلفة ( بدون شك ) فبي الحالتين .

عوامل خاصة بالأفراد المرشحين :

نذكر هذه العوامل باختصار هنا وستتم مناقشتها لاحقا :

الكفاءة والخبرة .

سجل الأداء .

القدرة على التأقلم .

مدى التزام المرشح بالدولية .

تقبل أسرته لمتطلبات العمل بالخارج .

عوامل خاصة بالبلد المضيف :

وقد ناقشنا هذا الجانب في حديثنا عن البيئة السياسية والبيئة القانونية والبيئة الثقافية ولذا سنشير إليها هنا فقط وتتمثل في :

مستوى نمو وتقدم البلد الفني .

الاستقرار السياسي .

مدى تحكم الدولة في الاستثمار وقوانين الهجرة .

مدى توافر الكفاءات محليا .

اختيار مديري الشركة التابعة :

هذا هو السؤال الذي يواجه واضعي سياسة الشركة ( م . ج ) . هل نختار المديرين من البلد الأم أم من البلد المضيف أم من دولة ثالثة ؟ أم هل ننسي جنسية المديرين وننظر فقط في كفاءتهم وقدراتهم بدون اعتبار لموطنهم الأصلي .

التوجه الأخير يمثل مرحلة في التفكير الدولي قل من بلغها بين الشركات متعددة الجنسية . النظرة السائدة هي إما نظرة إثنية ( أحادية ) في توجهها تنظر دائما إلى الداخل أو نظرة تعددية مأخوذة باختلاف الطرف الآخر في التوجه الإثني تحتفظ الشركة م . ج بالوظائف الرئيسية الخارجية لمواطني البلد الأم حيث يعكس الاختيار أهمية معرفة المديرين المختارين بثقافة الشركة الأم وبذلك نعني تاريخها وأهدافها والممارسات المقبولة عندها والتقاليد المرعية في الرئاسة . وهذا ما يحدث عادة عند بداية عهد الشركة بالأعمال الدولية إلا أن توسع أعمالها الدولية يقودها إلى تعيين المزيد من مواطني البلد المضيف في وظائف إدارية . التوجه الأخير والذي يعكس النظرة التعددية والتي بموجبها تقلد الشركة (م.ج). أعدادا متزايدة من مواطني البلد المضيف المناصب القيادية وفيها تصبح المعرفة اللصيقة بالبلد المضيف وبيئته والأوضاع فيه مهمة جدا لأداء الشركة .

وقد أوضحت دراسات الشركة العالمية أن الشركات الأمريكية والأوروبية تستخدم مواطني البلد المضيف في الإدارة أكثر مما تفعل الشركات اليابانية علما بأن ذلك لا ينطبق على كل مجالات الأعمال الدولية خاصة الخدمات . بالإضافة إلى النظرة الإثنية والنظرة التعددية هناك النظرة التي تختار من دول ثالثة سوى البلد الأم والبلد المضيف .

الاختيار من البلد الأم مقارنا بالاختيار من البلد المضيف :

تكلفة المديرين الأجانب أغلى كثيرا من تكلفة المديرين المحليين فبالإضافة إلى أن الأجور عادة تكون أعلى في البلد الأم منها في البلد المضيف هنالك تكاليف إضافية على الشركة تحملها في حالة المديرين القادمين من البلد الأم من مواصلات له ولأسرته وبدل سكن وبدل مشقة . الخ .

لا يحتاج المدير المحلي المنشأ إلى تأقلم مثلما يحتاج المدير الأجنبي بل إن ذلك التأقلم أحيانا يستدعي مرور فترة طويلة تكون إنتاجية المدير الأجنبي فيها متدنية وفي ذلك خسارة على الشركة . من الجانب الآخر إذا لم يحاول المدير الأجنبي التأقلم وتغيير أساليب عمله وممارسته لتلائم وضع البلد المضيف فستقل فعاليته مستقبلا .

تعيين الأجانب وإهمال المديرين المحليين قد يؤدي إلى مقاومة محلية لأن المحليين يشعرون في تلك الحالة بأن ليست أمامهم فرص للترقي والتقدم في الشركة مما يحبطهم ويقلل عطاءهم هذا إذا لم يؤد سخطهم إلى تشويه صورة الشركة ( م . ج ) أمام الرأي العام المحلي وبالتالي تعريضها إلى مخاطر سياسية وإجراءات ذات أثر على أدائها .

الخصائص المطلوبة في المدير الدولي :

قامت الجمعية الأمريكية للتدريب والتطوير بوضع إحدى عشرة صفة يجب توفرها في المدير الدولي . تتضمن الرؤيا الدولية والتعدد الثقافي بالإضافة إلى الصفات المطلوبة في المديرين عامة . كما قام بعض الكتاب بمراجعة الأدبيات عن الاستراتيجية العالمية عموما والاستراتيجيات الوظيفية كالتسويق الدولي وإدارة الموارد البشرية الدولية واستنبطوا منها عدة مهارات أو قدرات أساسية مطلوبة في المدير الدولي أهمها كالتالي :

القدرة على تطوير واستخدام مهارات استراتيجية عالية .

القدرة على إدارة التغيير والتحول .

القدرة على إدارة التنوع الثقافي .

تفهم نحو الثقافات الأخرى .

القدرة على تصميم العمل داخل هياكل تنظيمية مرنة .

القدرة على العمل مع الآخرين في مجموعات وفرق .

القدرة على التواصل .

القدرة على التعلم ونقل المعرفة في المنظمات .

القدرة على التفاوض .

10- لياقة بدنية ونضج عقلي .

وكما نرى تتطلب النظرة الدولية القدرة على العمل في عالم متغير وتفهم ثقافة الآخرين ( لا أحادية التوجه ) وكذلك يتطلب العمل الدولي تعديل الهيكل التنظيمي لمواجهة المتغيرات مما يستدعي المرونة كذلك أهمية العمل كفريق يؤكد عليها محليا وعالميا . أما القدرة على التواصل والتعلم ونقل المعرفة فهي مهمة محليا أيضا لكن تتضاعف أهميتها في الثقافات المختلفة والبيئات الجديدة في الخارج التي تتطلب ملاحظتنا وسرعة استيعابنا وشرحنا للآخرين .

واجبات إدارة الموارد البشرية في شركة ( م . ج ) :

تحليل الوظيفة والبيئة والتنظيم : فيما يختص بالوظيفة المراد شغلها على إدارة الموارد البشرية أن تحدد ما هو السلوك المطلوب في شاغلها للأداء المرغوب . معرفة وتحليل ذلك أمر مهم جدا لتطوير إجراءات تحديد الأشخاص المناسبين وتدريبهم ولتطوير معايير لتقييم صلاحياتهم وأدائهم . يشمل ذلك القدرات الفنية ونوعية الخبرات والتجارب المطلوبة في العمل الخارجي ومعرفة اللغات الأجنبية وهل تتطلب الوظيفة حجما كبيرا من التعامل مع الآخرين ؟ الخ .

فيما يختص بالتنظيم على إدارة الموارد البشرية معرفة الخصائص التنظيمية التي تؤثر على الأداء وأسلوب القيادة والإشراف المطلوبين وإلى أي درجة تتركز القرارات في الرئاسة وما مدى الصلاحيات التي يمنعها التنظيم للمدير المحلي. يتأثر ذلك بنوع الصناعة والخدمات التي تعمل فيها الشركة . في الخدمات مثلا العنصر البشري أكثر أهمية منه في الصناعات التحويلية لكثرة الاحتكاك وكثرة العمل الإداري والحاجة إلى اتخاذ قرارات متنوعة بينما القرارات الروتينية أكثر حدوثا في الصناعة .

إن تحليل البيئة التي سيعمل فيها المدير في الخارج أمر ضروري وذلك يعني معرفة الموقف ومتغيراته في البلد المضيف وإلى أي درجة تشبه بيئة البلد المضيف بيئة البلد الأم وإلى أي درجة سيتعامل المدير الأجنبي مع أناس من نفس بيئته الأصلية هل يقيم في مجمعات سكنية مع مواطنيه ؟ هل سيبقى مدة طويلة أم قصيرة ؟ وأيهما أهم في عمله : المقدرة الفنية أم القدرة على التعامل مع الآخرين ؟

وفي كل ذلك من المهم معرفة آراء أولئك المديرين أنفسهم وما هي في رأيهم متطلبات النجاح للعمل في الخارج : تأقلم الزوجة والأسرة أم معرفة وعادات البلد المضيف واحترام أهله وقوانينه ؟ وإلى أي درجة يعتد بالرغبة الشخصية للعمل في الخارج ؟

الاستقطاب : كيف نتعرف على الأشخاص الملائمين وأين نجدهم ؟ داخل الشركة أم خارجها ؟ بعض الشركات توفر على نفسها مشقة البحث وتقوم بشراء شركة محلية عاملة أو تشارك فيها بما فيها من مديرين متمرسين ومتاحين . لكن هذا لا يجدي في كل الأحوال ؟ فقد تجد الشركة نفسها مضطرة إلى إجراء تغيرات أو التوسع تواجه مشكلة البحث من جديد . كذلك كانت الشركات الأجنبية في السابق تعتمد على أبناء الدبلوماسيين أو الطلاب الأجانب في جامعات البلد الأم – خاصة الطلاب القادمين من العالم الثالث – لكن هذه المصادر محدودة وفائدتها محدودة أيضا إذا أنها تغلب معرفة البيئة على الخبرة الفنية .

هناك أساليب متعددة في التجنيد فبعض الشركات العالمية تترك تلك المهمة للإدارات المحلية والإقليمية أو تختار من دولة ثالثة . البعض الآخر ينشئ بنك معلومات داخلي به سجلات من الموظفين الملائمين الذين لهم تجارب . وهناك شركات تعتمد على الإعلانات ووكالات التخديم صيادي الكفاءات وأحيانا على تعليقات أو توصيات المتمرسين أو على الشائعات أو سمعة الأفراد والاتصالات غير الرسمية .

وفيما يختص بالاختيار الفعلي هناك الاختيارات التي أصبحت أقل شيوعا ولا تناسب مستوى الوظيفة العالية . وأحسن طريقة للاختيار هي المقابلات الطويلة لمعرفة ميول وقدرات المرشحين وأمزجتهم ونظرتهم للعمل في الخارج ومدى حساسياتهم وشفافيتهم للعلاقات الإنسانية . ويتضمن الاختيار مدى قبول أسرة المرشح للاغتراب ووقع الانتقال عليهم .

وإذا اتضح أن الشخص ملائم وراغب يأتي موضوع مناقشة شروط الخدمة معه وسياسات الشركة وتهيئة لبيئته الجديدة وماذا يتوقع وما مدى التكيف المطلوب منه وممكن مناقشة الانتقال وطول المدة معه .

التدريب والتطوير : يميز بعض الكتاب بين التدريب والتطوير على أساس أن التدريب للعمال وصغار الموظفين بينما التطوير للمديرين والإدارة الوسطي فما فوق . وعلى ذلك سنركز على التطوير للمديرين لأنهم هم الفئة التي تعمل وتتعامل مع الخارج . كذلك نعرف التطوير على أنه تكسبهم مهارات وخبرات وتوجهات تجعلهم أكثر كفاءة . هناك جانب التطوير المهني والفني المتعلق بالجوانب الفنية كالتمويل والتسويق والإنتاج ثم هناك الجانب الآخر الذي يعرفهم بثقافات الدول الأخرى للمديرين من البلد الأم ومن بلد ثالث أو يعرف المديرين من البلدان المضيفة بثقافة الشركة .

وهنا نذكر بعض أهم الأشياء التي تقوم بها الشركات لمساعدة مديريها على التأقلم ليصبحوا مديرين ذوي فعالية :

المحاضرات والأفلام والنشرات والكتيبات التنويرية عن البلد المضيف الذي سيذهب إليه المدير والتي تصف أشياء مثل جغرافية البلد ومناخه والإسكان والتعليم فيه . الخ .

التنوير الثقافي الذي يشرح ثقافة البلد بدء من أساليب التحية والحديث والسلوك في الشارع ومع الآخرين وقيم البلد والأشياء الممنوعة والتوقعات من الفرد كاللبس والأكل والمجاملات ومعنى الإيماءات والإشارات المختلفة .

التسرب الثقافي الذي يتخطى مجرد تعريف الفرد بثقافة البلد الآخر بالتركيز على لعب الدور في أوضاع ومواقف اجتماعية بتمثيل تلك الأدوار مع مندوب آخر . أو إعطاء المتدرب اختيارات عما سيفعل في مواقف معينة يلتقي فيها بأفراد من الثقافات الأخرى . كذلك يمكن أن تشمل هذه التشريبات تدرج الحساسية .

دراسة اللغة .

الزيارات الميدانية التي تمنح المرشح للعمل في بلد ما فرصة زيارة ذلك البلد بنفسه وقضاء فترة قصيرة فيه يتعلم فيها عن البلد ويكون فيها توقعات عما سيلاقيه مما سيساعده في التحضير لذلك .

أخذ المديرين الصغار الجدد من البلدان المضيفة إلى رئاسة الشركة لقضاء فترة قد تمتد إلى شهور يتشرب ثقافة الشركة وسياستها وأهدافها بالإضافة إلى ثقافة البلد الأم . تفعل ذلك شركات جيليت وماكدونالدز ويروكتور وجامبل التي تأخذ صغار المديرين إلى بوسطن ( جيليت ) أو إلى جامعة ماكونالدز .

بالإضافة إلى هذه الأشياء هناك نشاطات أخرى تقوم بها الشركة لمساعدة مديريها على التأقلم كأن تخصص موظفا في البلد المضيف ليستقبل المديرين الجدد ويساعدهم في البحث عن مسكن ومدارس للأولاد ويعرفهم بالبلد الجديد ويأخذهم حولها ليعرفوا كيف يقضون أمور حياتهم اليومية . ليس ذلك فحسب بل قد تقوم الشركة في البلد الأم برعاية أمور المدير المنقول كبيع أو تأجير منزله . هذه الأشياء يمكن أن تقوم الشركة نفسها إن كانت كبيرة بدرجة كافية كما تستطيع أن تستخدم بعض البرامج الجاهزة المخصصة لذلك أو أن تستعين بشركات خارجية متخصصة في ذلك كشركة بريطانية تقدم برامج للمديرين الذاهبين إلى الشرق الأوسط تستغرق عدة أيام .

التأقلم عن العودة : ذكرنا العودة كواحدة من الصعاب التي تواجه المدير العائد مثل تفويت الفرص عليه في غيابه وابتعاده عن مجرى الأمور الرئيسية في الشركة والمشاكل المالية التي قد يواجهها عند العودة . الخ . وقد بدأت الشركات الاهتمام بهذا الجانب وتفعل الشركات عدة أشياء لمساعدة مديريها على التأقلم عند العودة وحتى لا يضاروا من غيابهم مثل :

عمل عقد مع المدير المغادر للعمل في الخارج يوضح وضعه عندما يعود وتضمن له الشركة فيه أن أقرانه لن يتخطوه لمجرد غيابه وأنه سيبلغ بأي وظائف وعروض جديدة وهو هناك .

ربط مدير المغترب في غيابه للتأكد بأن فرصه في الوظائف لن تضار وأنه سيرشح لأي وظيفة تناسبه تظهر في غيابه . كذلك سيهتم المدير الراعي بتقديم اسمه في أي منح أراض أو بعثات تدريبية . الخ .

ترتيب زيارات دورية للوطن والشركة الأم لربطه بهما وليظل متابعا لما يجري في الشركة حتى لا يكون خارج الصورة وحتى يسهل استيعابه عندما يعود ولا يجد أن الأمور تخطته .

موضوع تدريب المديرين للتأقلم والعمل في الخارج له تكلفة لكن إذا ما قارناه بتكلفة فشل مدير مغترب عجز عن التأقلم نعرف أن التدريب للتأقلم يستحق ما ننفقه عليه .

هناك أولا احتمال اتخاذ قرارات غير صائبة لأن المدير لم يفهم ثقافة البلد أو غلبه الاكتئاب والوحشة وكره البلد . بالإضافة إلى ذلك هناك تكلفة إرجاعه بعد كل ما أنفق عليه قد قدرت إحدى الشركات الكبرى أن عودة المدير قبل نهاية فترته لأنه عجز عن التأقلم يكلف الشركة أكثر من مائة ألف دولار في المتوسط . وإذا تذكرنا أي شركة من الشركات الكبرى بها عشرات الآلاف من المديرين تنقل منهم سنويا أربعة أو خمسة آلاف مدير يمكن أن ندرك ضخامة المشكلة . وحتى الشركات الصغيرة نسبيا ذات العمال الدولية تحرك مئات المديرين بين فروعها المختلفة .

5- المكفآت المالية والأجور : لكل شركة عادة جدول رواتبها المحلي والذي يمثل نقطة الانطلاق لكن حتى على المستوى المحلي هناك بدلات وعلاوات إضافية تعكس صعوبة الوظيفة أو أوضاعها الخاصة أو أهميتها تضاف إلى الراتب الأساسي . على المجال الدولي أيضا هناك الراتب الأساسي والذي يمكن أن يكون " أساسيا " محليا وعالميا لكن تضاف إليه بدلات تعكس الأوضاع في كل بلد للشركة فيه أعمال وتختلف هذه البدلات والعلاوات الإضافية فوق الراتب الأساسي من بلد لآخر . ويمكن إجمالها في ثلاث مجموعات :

1- بدلات التأمين والضمان الاجتماعي :

عادة للشركة الأم في موطنها برامج صحية وبرامج تقاعدية منها برامج عامة تديرها السلطات وبرامج إضافية خاصة . وقد تشارك الشركات في كليهما بأن تخصم من مرتب الموظف مبلغا معينا وتدفع الشركة ما يساويه للمؤسسة العامة أو الشركة . المهم ألا يفقد المدير المغترب هذه الميزات ويمكن أن تستمر الترتيبات القديمة مع وجود المدير في الخارج في حالة الضمان الاجتماعي . أما التأمين الصحي فيجب أن ترتب الشركة لانضمام موظفيها لبرامج تأمين صحي في البلد المضيف وتتحمل وتساهم كما يساهم المدير في رسوم مثل تلك البرامج . وإذا كانت هناك مطالبات إضافية من جانب حكومة البلد المضيف لإشراك موظفي الشركة في البرنامج على الشركة الأم أن تتكفل بذلك . المهم ألا يتضرر الموظف وإلا فسيقلل ذلك من جاذبية العمل في الخارج .

2- العلاوات المختلفة :

هناك عدة علاوات مختلفة تقدمها الشركات لمديريها في الخارج مقابل عملهم في الخارج ولذا على الشركة أن تتكفل بها . هناك أولا علاوة إعادة تأهيل أو إقامة وهي تكاليف إيجاد المنزل الجديد وتأثيثه وتدبير الاحتياجات اللازمة للإقامة في مدينة جديدة . الخ . كذلك قد تعطي الشركة علاوة تعليم أطفال لأن نوع التعليم الذي يناسب أبناء المديرين قد لا يكون متوافرا في المدارس الحكومية قليلة التكاليف وإنما يجده فقط في مدارس خاصة بالجاليات الأجنبية وهو عادة مكلف على عكس ما عنده . كذلك قد تضطر الشركة لمنع علاوة سكن حيث قد ينقل المدير إلى بلد يكون الإسكان المناسب فيها نادرا ومكلفا . وقد يتطلب الأمر ما يسمى علاوة مشقة تمنع إذا كان العمل في بلد ناء بعيد عن أسباب الراحة ومنعزل أو فيه اضطرابات . الخ . وقد يضطر المدير لأن يترك أسرنه وراءه ويعيش حياة المعسكرات المعزولة بدون أي ترفيه .

3- تكلفة المعيشة :

غير أن أهم علاوة وهي علاوة غلاء المعيشة . وهذه مهمة حيث إذا كان مستوى الحياة وتكاليفها عاليين جدا فسيكون ذلك سبب مشقة للمدير ولن يغري أحد بالذهاب وسيتضرر المدير المغترب حقيقة . تختلف بلاد العالم من حيث تكاليف المعيشة ولا يعكس سعر العملة ذلك فإذا كان بإمكان الفرد الأمريكي أن يعيش بسهولة على ثلاثة آلاف دولار أمريكي في مدينة أمريكية فإن معادلها بالين (300.000) بالكاد تكفي عيشة الكفاف في طوكيو التي تعتبر من أغلى مدن العالم . ونقوم بعض المؤسسات العالمية بمقارنة تكاليف المعيشة بين مدن العالم المختلفة وهذه المقارنات متاحة للشركات العالمية والمؤسسات الدولية تستخدمها في تحديد المكافآت المالية التي تمنحها لموظفيها في البلدان المختلفة . وطبقا لتقرير حديث عمل مقارنة بين عشرات المدن ضمت 200 سلعة من تكلفة التاكسي وأسعار اللحوم إلى الإيجارات والفنادق . ويأخذ مدينة نيويورك كمدينة الأساس (100%) كانت تكلفة المعيشة في بعض المدن كما في الجدول :

جدول أغلى 20 مدينة في العالم

الترتيب	المدينة	الترتيب	المدينة
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	طوكيو أوساكا موسكو جنيف هونج كونج زيورخ كوبنهاجن نيويورك بجنج سنغافورة	11 12 13 14 15 16 17 18 19 20	ميلان شنجهاي باريس أوسلو كاراكاس لندن تل أبيب روما هلسنكي دبي

المدن اليابانية والصينية غالية جدا الأولى ( اليابان ) : بسبب شح الأراضي واستيراد كثير من أساسيات الحياة . والثانية ( الصين ) : لندرة المساكن وكثير من الخدمات حيث إنها خارجة لتوها من نظام اشتراكي . ويمكن أن يقال نفس الشيء عن موسكو . بينما المدن القديمة الرخيصة نسبيا . على هذا الأساس إذا بعثت شركة أمريكية بمدير يعمل في طوكيو عليها أن تدفع له ثلثي راتبه كعلاوة غلاء معيشة . أما المدن العربية فرخيصة نسبيا باستثناء دبي وأبو ظبي وقد قفزتا في الترتيب مقارنة بالسنوات السابقة حيث كانتا في المرتبة 80 عام 1/47/2005 أما المدن السعودية ( جدة والرياض) فقد أصبحتا أقل تكلفة حيث كانتا حوالي 70 في الترتيب العالمي وصارتا أقرب إلى المرتبة مائة . القاهرة كانت في المرتبة 72 عام 2005 وتونس وطهران أرخص مدن المنطقة . أما الأرخص على الإطلاق فقد كانت جوهانسبرج في جنوب أفريقيا .

مكافآت المديرين في الدول المختلفة :

مكافآت المديرين الأمريكيين عالية جدا مقارنة بالمكافآت لغير المديرين في أمريكا وبمكافآت المديرين في أوربا واليابان . ليس ذلك فحسب بل إنها تتزايد بمعدلات فلكية .

ما يكسبه المدير الأمريكي يساوي ما يكسبه العامل الصناعي الأمريكي 300 مرة وأكثر . فالفارق كبير جدا مقارنة باليابان حيث المكافآت أكثر ديمقراطية وكذلك في دول أوروبا الغربية . جزء كبير من مكافأة المدير الأمريكي مصدره ما يسمى خيارات الأسهم حيث يمنح الدير راتبا محددا يضاف إليه ما يسمى حق شراء عدد من الأسهم بقيمة محددة حاليا لكنها تشتري مستقبلا . وهدف ذلك هو ربط مكافأة المدير بأدائه حيث يفترض أن الأداء الجيد للمدير سيرفع من قيمة الأسهم وبذا سيعمل المدير على تحسين قيمة حقوق المساهمين بتحقيق الأرباح ليرتفع سعر السهم بالبورصة . وللمدير أن يحتفظ بالفارق بين الثمن الذي ستباع له به الأسهم وبين سعرها في البورصة . وتمثل خيارات الأسهم حاليا أكبر مكون لمكافأة المديرين في الولايات المتحدة وأصبح معها الراتب رغم ضخامته والحوافز والبوانص لا تعني الكثير . وخيار الأسهم هو خيار طويل المدى قد لا يمارس إلا بعد ثلاث سنوات . وفي نهاية عام 1998م بلغت أكبر مكافأة 576 مليون دولار لمدير شركة والت ديزني منها 6 مليون راتب و570 مليونا خيارات أسهم .

ارتفع قيمة هذه الشركات في عهد هؤلاء بمئات البلايين من الدولارات وعلى ذلك لا تبدو هذه المبالغ مبالغا فيها فقيمة شركة جنرال اليكتريك كانت 89 في عام 1995 وارتفعت إلى 198 بليون في عام 1997 واليوم تساوي 333 بليونا وكل ذلك في عهد مديريها جاك ولش .

وفي نهاية عام 2002م كانت أكبر مكافأة لمدير أمريكي 195 مليون دولار 185 مليونا منها هي خيارات أسهم علما بأن متوسط مكافأة المدير الأمريكي كانت 7.5 مليون دولار في ذلك العام .

أما اليوم فالأرقام خرافية وهذه المكافآت الضخمة تعد من أسباب الأزمة العالمية الحالية .

وبالمقارنة مع مكافآت المديرين في الدول الأخرى تبدو المكافآت الأمريكية مبالغا فيها .

المكافآت في أوروبا تعادل نصف المكافآت في الولايات المتحدة في تقدير البعض وذلك بسبب اليود الحكومية في أوروبا والضرائب العالية والمعارضة السياسية من الاشتراكيين . فالقوانين في فرنسا مثلا ضد منح خيارات الأسهم بينما تضع هولندا ضرائب عالية على الأرباح الرأسمالية ( الزيادة في قيمة السهم ) . أما في بريطانيا فالقانون يقول أن قيمة الخيار السهمي يجب ألا تزيد على أربعة أضعاف الراتب الأساسي للمدير . وفي ألمانيا يجعل القانون عرض خيارات على المديرين أمرا صعبا . أما في اليابان فأسعار الأسهم ليست ذات أثر كبير على أداء المديرين لاعتماد الشركات على التمويل بالاقتراض والملكيات المتبادلة بين الشركات . فالإدارات لا تهتم كثيرا بتعظيم حقوق المساهمين على المدى القصير . هذا بالإضافة إلى وجود توجه نحو المساواة بين العاملين ومع ضمان الوظيفة الدائمة تقل أهمية المكافأة في الوظيفة . وتقدر رواتب كبار المديرين في اليابان بين 300 – 800 ألف دولار أي 550 ألف دولار في المتوسط .

عموما تتغير الأمور تدريجيا في أوروبا واليابان وبدأ العديد من الشركات يتبنى ربط المكافأة بالأداة ومنح المديرين خيارات أسهم بسبب المنافسة في السوق العالمي مثلما فعل بنك دوتشه الألماني ليجذب مديرين أمريكيين . وحتى الشركات الأوروبية الصغيرة تجد نفسها مضطرة لرفع رواتبها . في اليابان أيضا بدأت بعض الشركات تبني نظام المكافأة بالأداء فشركات مثل سوني وسيجا وحوالي 160 شركة يابانية مسجلة بدأت تقدم خيارات أسهم لمديريها طبقا لبعض الدراسات .

قد يعتقد البعض أن موضوع إيجاد المكافآت الملائمة وترغيبها للعمل في الخارج أمر غير ذي بال ويهم فقط الشركات العالمية الكبرى ولكنهم مخطئون في ذلك . وإذا ما أمعنا في أوضاعنا سنجده موضوعا يتعلق بأشياء كثير ة من حولنا من عمل دبلوماسي ومنظمات عربية وإسلامية وإدارة أعمال محلية ودولية لنا فها مصلحة مشروعة . لا تخفي أهمية هذا الموضوع في مجال البحث عن وللتدريب وتهيئة الشباب ليصبحوا دبلوماسيين مقتدرين . أما المنظمات العربية والإسلامية فهي تعاني حقا وبعضها عجز عن أن يملأ بعض وظائفه لعدم العصور على الأشخاص الملائمين من جميع النواحي . أحيانا يعلن عن وظائف ولا يتقدم إلا أبناء القطر ( المقر ) الذي توجد فيه المنظمة في أن موظفي هذه المنظمات يجب أن يأتوا من جميع الأقطار الأعضاء في المنظمة المعنية . وفيما يختص بمكافآت الموظفين نذكر على سبيل المثال قرار محافظي المؤسسات المالية العربية المشتركة في عام 1987 حيث دفعت تلك المؤسسات 15% من الرواتب بعملة البلد المضيف لكل مؤسسة وموضوع المكافآت أمر ذكرناه فيما سبق .

في مجال الأعمال نجد أن الدول الخليجية مضطرة الاعتماد على الأجانب في بعض الوظائف الإدارية والفنية ودائما ما يسأل أصحاب الأعمال أنفسهم أي جنسية يفضلون : عربي ، أجنبي من طرف ثالث أي ديانة . المرتب ، البدلات . الخ . وكلها اعتبارات أشرنا إليها إلا أن اعتماد الدول لخليجية على الوافدين في الإدارة يقل يوما بعد يوم ، وستقل بذلك حدة وأهمية هذا السؤال . لكن ومن الجانب الآخر يزداد دور الشركات والأفراد من دول الخليج والدول العربية الأخرى في الأعمال الدولية . الشركات الصناعية في المملكة تتوسع وتبحث عن أسواق أخرى . البنوك العربية والسعودية – بعد سنوات من النمو المحلي – تجد أن المنافسة في أسواق المال تقتضي تواجدها في تلك الأسواق الخارجية بصورة أكثف مما تم حتى الآن وها هو بنك الرياض يسعى لتأسيس فروع خارجية . وهكذا مع الزمن يكتسب هذا الموضوع أهمية متزايدة وستواجه هذه الشركات العديد من الأسئلة في مجال الموارد البشرية .