إن
بناء المنظمة من أعلى وتقسيم العمل على أساس التخصص يزيد من المشكلات والصراعات
بين الأفراد ومهما حاول الأفراد وضع أوصاف وظيفية محددة فإنهم يتصارعون مع بعضهم
البعض .
لقد
وجد أن مدير المبيعات في صراع مزمن مع المدير المالي ومع مراقب الائتمان والتحصيل .
فمندوبو
البيع لمكاتب المبيعات في الأقاليم يعتقدون أن مراقبة الائتمان والتحصيل تمنعهم من
التوسع في عمليات البيع بينما يعتقد العاملون في مراقبة الائتمان والتحصيل أن
مندوبي البيع مستعدون للبيع لأي شخص كان بصرف النظر عن المخاطر من أجل الحصول على
العمولات التي يحصلون عليها ، وقد اعتقد الكثيرون داخل هذه الشركة أن الصراع
الحادث بين إدارة المبيعات وبين الإدارة المالية هو صراع بين أشخاص وقد حدث أن تم
تغيير الأشخاص الذين قيل عنهم أنهم سبب المشكلة في الإدارتين ولكن المشكلة لم تحل .
وبدراسة
تدفق العملية لمعرفة أسباب المشكلات أتضح أن العملية تمر بالخطوات الآتية :
1- يرسل مندوب البيع طلب التوريد إلى الشركة
بعد أن يكون قد سجل لديه البضاعة المطلوبة وقيمتها .
2- ترد طلبات التوريد إلى الشركة في الصباح
عن طريق قسم السكرتارية الذي يقوم بفرز الخطابات في الصباح وإرسالها إلى إدارة
المبيعات .
3- يقوم الكتبة في إدارة المبيعات بمراجعة
طلبات التوريد للتأكد من عدم وجود مشاكل فيما يتعلق بعمليات النقل أو مشكلات أخرى
ربما تتطلب مراسلات مع مندوبي البيع وفي حالة ما إذا كان هناك أية مشكلة فإن طلب
التوريد يرسل إلى المسئول عن تحرير الخطابات للكتابة إلى مندوب البيع أو إلى
العميل إذا كان ذلك ضروريا .
4- عندما تنتهي إدارة المبيعات من عملها فإن
الطلب يرسل إلى قسم مراجعة طلبات التوريد للتأكد من وجود البضاعة بالمخازن أو أن
خطة الإنتاج تسمح بهذه الكمية في الزمن المحدد وأن الأسعار مطابقة وبالتالي
العمليات الحسابية سليمة .
5- يقوم أحد المراجعين في قسم مراجعة طلبات
التوريد ( التابع لمدير المصنع ) بأخذ مجموعة من الطلبات إلى مراقبة الائتمان حيث
يقوم أحد الموظفين المسئولين عن تحليل الائتمان بمراجعة حدود الائتمان ليتأكد من عدم
تعدي حساب العميل المدين للحدود المسموح بها من الإدارة .
فإذا
كان هناك مشكلة في ائتمان العميل فإن أحد المختصين في مراقبة التمويل يقوم بمخاطبة
العميل مع إرسال نسخة لمندوب البيع مخبرا إياه أنه لا يمكن تنفيذ طلبه في ضوء
الظروف الخاصة بالحالة مع إبداء الشروط التي يمكن أن تتم بها الطلبية .
فإذا
كان العميل من العملاء الكبار الذين لهم وزن عند الشركة فإن الأمر يعرض على المدير
المالي لاتخاذ قرار قبل إرسال الخطاب .
ومما
تجب الإشارة إليه أن كل مندوب بيع لديه دليل بين الحدود الواجب السماح بها لكل
عميل في منطقته وأن لديه تعليمات بعدم زيادة أي صاحب حساب إذا كان ائتمانه أقل من
حد معين .
6- ترسل نسخة من الطلب إلى المخازن لتجهيزها
وإرسالها في حين ترسل نسخة أخرى إلى الحساب الآلي لأغراض محاسبية
لقد
كان الصراع بين مراقب الائتمان وبين مدير المبيعات فمراقب الائتمان مراعيا في ذلك
تعليمات الشركة قام بإلغاء طلبية طلبها مندوب بيع . ونظرا لتغير حدود الائتمان
تبعا لحجم السحب والتسديد فقد تم الإلغاء لعملاء كبار مما جعل مدير المبيعات هائجا
ولاسيما أنه كان قد أرسل خطاب شكر للعملاء لثقتهم التامة في بضاعة الشركة .
ولقد
يرد على ذلك بأنه من الضروري أن يرسل طلب التوريد بعد وروده إلى المبيعات والتحصيل
ثم يرسل بالتالي إلى المبيعات ومنه إلى قسم مراجعة الطلبات ... إلخ ولكن ذلك لا
يحل المشكلة . فبالنظر إلى الخريطة التنظيمية نجد أن :
1- هناك ثلاث مديرين مسئولين أمام رئيس مجلس
الإدارة مشتركون في تحرك ورقة ونسخ منها على مستوى كتبة في قسم السكرتارية إلى
مستوى كتبة في الإدارات الأخرى .
2- ويلاحظ أيضا أن هناك ثلاث إدارات تتصل
بالعميل : إدارة المبيعات ، إدارة الائتمان ، إدارة مراجعة الطلبات ...
3- ليس هناك أي نوع من التأكد بأنه سيكون
هناك تنسيق بين مختلف هذه العمليات .
4- بالرغم من سياسة الشركة من ضرورة تنفيذ
الطلبات في يوم ورودها فإن غياب بعض الموظفين أو إسناد أعمال خاصة لبعضهم تحت
الضغط لابد أنه سيربك العمل .
5- في حالة عدم وجود عدم اتفاق بين مراقب
ومراقب آخر فإن المشكلة ستحل على مستوى رئيس مجلس الإدارة .
وفي
حالة ما إذا كان الخلاف بين المدير المالي ومدير المبيعات فإن رئيس مجلس الإدارة
لابد وأن ينصت إلى شكوى كل منهما حول العلاقات مع العملاء وحول المشكلات الصغيرة
والكبيرة الأخرى التي يعرضها كل منهما .
إن
المشكلة تكمن في تقسيم العمل في أقسام منفصلة على أساس التخصص الوظيفي ويكون الحل
هو إعادة وضع تدفق العمل بمراحله المختلفة تحت مسئولية وسلطة شخص واحد .
إن
المشرف على تدفق العمل هذا يكون مسئولا عن كل العملية المرتبطة بالطلب من وقت أن
جاءت الورقة ( الطلب ) إلى قسم السكرتارية حتى تم شحن البضاعة للعميل ومن مزايا
هذا التنظيم الجديد :
1- أنه مسئول عن عمل محدد ويمكن أن يحرك
الأشخاص بالشكل الذي يتطلبه احتياجات العمل .
2- أنه مسئول عن تنفيذ الأنماط والمعايير
والإجراءات التي تتطلبها كل من إدارتي المبيعات والائتمان ويدخلون في الصورة عندما
يكون هناك موقف استثنائي يتطلب عناية من أعلى ( الإدارة بالاستثناء ) .
3- إن إدارة المبيعات تستطيع عمل برامج
مراجعة على أعمال هذه الوحدة الجديدة للتأكد من أن الخطابات المرسلة للعملاء غير
عدائية كما أن مراقبة الائتمان تستطيع أن تتأكد أن هذه الوحدة الجديدة تتخذ قرارات
روتينية فقط وأن القرارات التي تتطلب عناية المدير المالي تذهب إليه .
4- وبالتالي فإن هناك مصدرا واحدا للخطابات
مع العملاء وهم المختصون بمراجعة طلبات البيع الائتماني .
5- وعلى هذا فإن الإشراف على المراسلات
الروتينية والعمل المتمشي مع التدفق الروتيني يتم بواسطة شخص واحد في حين تبقى وضع
المعايير هي المهمة في الإدارة من اختصاص الإدارات الأخرى .
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق