مدخل النصيب النسبي

التحليل الإستراتيجي وفقا لخبرات الشركات " مدخل النصيب النسبي "

في الشكل التالي يظهر التحليل الإستراتيجي كما قدمته خبرات الشركات و يبين الإشارة إليها طبقا لمدخل النصيب النسبي للشركة في السوق/ معدل النمو في القطاع.

النصيب النسبي للمشروع في السوق

0                                                                                                                1

المأزق  A Questions Marks دوام الاستثمار تجزئ الاستثمار ترك الاستثمار	قوي نجمه Stars معدل النمو في  القطاع متوسط   (حافظ على الموقع كقائد)
طائر حبيس Dogs اترك داوم بدون جهد زائد قسم تجزئ	بقرة حلوب Cash cows ضعيف تعظيم معدل

التحليل الإستراتيجي                                                          0

و يمكن القول أنه طبقا لمدخل النصيب النسبي الشركة في السوق و معدل النمو في القطاع, فإنه ينتج عن هذا الشكل أن النقطة "A" تمثل أن معدل النمو في هذه الشركة أعلى من المتوسط في القطاع بينما نصيب الشركة في السوق هو أقل من نصف المنافس الأول في القطاع و هذا ما يمثل الطريق المسدود Dilemme المأزق بالنسبة للمشروع. فلو كانت الإستراتيجية التي وضعها  في الماضي تهدف  إلى تحقيق أكبر عائد من الاستثمارات المحققة في خذا النشاط فإنه طبقا لهذا يمكن الحكم إذن أن نتيجة هذا التحليل الإستراتيجي, أن هذه الإستراتيجية كانت إستراتيجية خاطئة. و هناك إذن توجيه أخر مختلف يجب أن يتبع إما مواصلة تكثيف الاستثمار في هذا المجال, أو التجزيء أو ترك النشاط. و تجدر الإشارة في هذه المجال  أن هذه الخلايا الأربع ( النجمة, المأزق, البقرة الحلوب, و الطائر الحبيس) قد سبق تحديدهم جزئيا على أساس منحنى الخبرة. هذا المنحنى هو القانون الذي بناء عليه تتحقق التكلفة طبقا لإنتاج المجتمع. و بناء عليه يمكن إعطاء الكثير من الأمثلة. و على سبيل التمثيل فلنأخذ "الموتوسيكل" الياباني و أجهزة الترانزستور فبناء على حجم الإنتاج الكبير أمكن للمشروعات اليابانية الوصول إلى تكلفة إنتاج رخيصة جدا. حيث يمكن توزيع التكاليف الثابتة للمصنع على عدد كبير من الوحدات المنتجة.فالتواجد في مكان قوي في السوق يتضمن إنتاج كميات أكبر من المنتجات التي ينتجها المنافسون و بالتالي تكون تكلفة الإنتاج منخفضة.

و هناك موقف أخر بالنسبة للنشاط في الوضع "A" طبقا لبعدين آخرين يعطيان تحليلات مكملة للتحليل السابق الإشارة إليه في الشكل السابق. ففي الشكل التالي فإن النشاط في الوضع "A" يمكن تمثيله طبقا للانجذاب للقطاع L’attrait du Secteur .

وكذلك طبقًا للموقف التنافسي أو الموقع التنافسي بالنسبة للمنافسين وكذلك طبقًا للعقد الممكن تحقيقه في الأجل المتوسط. وهنا أيضًا فإن الإستراتيجية تهدف إلى زيادة عائد النشاط بينما تكون مضاعفة الجهود الحالية غير مطلوبة. إن تقييم الانجذاب إلى القطاع والمركز التنافسي يمكن أن يتم بصورة إجمالية طبقًا كما يمكن أن يتم أيضًا لعدة معايير: مثال عدد العملاء، عدد المنافسين، ودرجة وجود العوائق للدخول إلى الصناعة، والابتكار التكنولوجي (وذلك بالنسبة للمركز التنافسي) أو مثل الثبات في العائد، ومستوى هذا العائد (وذلك بالنسبة لدرجة جذب القطاع). وتمثل الإستراتيجية طريقة ناجحة يمكن أن تفيد في وضع الخطط وخدمة هذه الطرق والأساليب.

وتتضمن الإستراتيجية طبقًا لتحليلات Ansoff كما سبق أن بينا، تحديد مجال النشاط، حتى يمكن تركيز الجهود على المجالات المحددة له، وتحديد اتجاهات معدل النمو) حتى يمكن معرفة الأسلوب الذي بناء عليه سيتم النمو. ومعرفة المزايا التنافسية (التي ستسمح للمشروع بتوضيح نقاط القوى التي يتميز بها المشروع) وأخيراً التفاعلية التكاملية Synergy (والتي تعطي مؤشرات على النواحي التكميلية التي يجب بحثها). وطالما تم وضع الإستراتيجية فإن المرحلة التالية تتضمن وضع الإستراتيجية موضع التنفيذ، وهذا ما تتضمنه عملية التخطيط الاستراتيجي.