مراحل التخطيط الإستراتيجي

دراسة البيئة :

البيئة الداخلية :

دراسة النفس هي خير ما يبدأ به الإنسان ، ومعرفة الشركة لقدراتها أمر ضروري قبل أ تعرف ما يمكنها أن تحقق . على المنشأة أن تعرف في الأدبيات بتحليل صواط أي تحليل نقاط القوة والضعف . وتحتاج المنشأة إلى أن تحصر مواردها المادية والمالية والبشرية المباشرة وغير المباشرة . فالموارد المادية ليست لها الآليات والمباني والمخزون فقط ، بل تشمل أشياء كحقوق الامتياز وبراءات الاختراعات . والموارد المالية ليست فقط رأسمالها والسيولة التي لديها ، بل ما يسمح لها به أداؤها المالي من قدرة على طرح الأسهم والسندات والاقتراض من المصارف . ومواردها البشرية ليست فقط القدرات الإدارية الفنية ، بل التوجه الدولي والخبرة الخارجية لدى هؤلاء المديرين ، ومعرفتهم بالأعمال الدولية .

ويمكن أن يتم هذا التقييم بطريقة رسمية مقننة أو بطريقة غير رسمية . هناك مثلا ما يسمى " مصفوفة تقييم العوامل الداخلية " والتي فيها تقوم المنشأة بإعطاء درجة لكل واحد من وظائف المنشأة ( كالبحث والتطوير ، خدمات العملاء ، جودة المنتجات ، التوزيع ، الوضع المالي ) من واحد = ( نقطة ضعف أساسية ) إلى أربعة = نقطة قوة أساسية ، وإعطاء وزن لكل عامل يعكس أهميته في أداء الشركة ، ومن ثم الوصول إلى تقييم كلي لقدرات الشركة . ويمكن أن يتم ذلك على مستوى الشركة التابعة والرئاسة .

من الجانب الآخر ، دراسة البيئة الداخلية يمكن أن تتم عن طريق حصر موارد المنشأة المادية والبشرية في مناطق عملها المختلفة ، ودعم هذا الحصر بما يسمى تحليل تسلسل القيمة . وفي حصر المنشأة لمواردها في المناطق المختلفة من المهم جدا للشركة أن تعرف ليس فقط مواقعها ، ولكنها أيضا كيف تعمل وحداتها المتخلفة ، وهل هي متكاملة تسند بعضها البعض ، ولا تتعارض عملياتها مع بعض ، حيث إن كثيرا من الشركات متعددة الجنسية ، تنقسم إلى وحدات إستراتيجية . أما تحليل تسلسل القيمة فهو الطريقة التي بها تمتزج نشاطات الشركة الرئيسية والفرعية في تهيئة الخدمات ، وزيادة الأرباح .

معرفة البيئة الداخلية مساوية لمعرفة النفس والقدرات الذاتية ، وهي تحدد لنا ما يمكن أن ننجزه ، غير أن نظرتنا يجب أن تكون ديناميكية لا تكتفي بالقدرة الظاهرة ، بل القدرات الكامنة أيضا .

دراسة البيئة الخارجية :

تهدف هذه الدراسة إلى المفاضلة بين البلدان أولا ، ومن ثم وضع الإستراتيجية المناسبة والتهيؤ للأوضاع البلدان المختارة . هنا نعود إلى الجزء السابق الذي درسنا فيه البيئات السياسية والقانونية والاجتماعية والمالية لنفاضل بين الدول على أساس المؤشرات المختلفة . ويمكن للمنشأة الدولية أن تعتمد على أكثر من أسلوب هنا . يمكن مثلا أن يكون لدى المنشأة عنصر واحد وأساسي على أساسه تستبعد عددا كبيرا من البلدان كأن تقول " لن تعمل في بلد فقير يقل متوسط الفرد فيه عن ألف دولار " ، وبذلك تكون أخرجت نصف دول العالم من دائرتها ، أو أن تقول إنها لن تدخل بلدا مخاطره السياسية مقدرة بما يزيد على 50 من مائة .

من الجانب الآخر ، يمكن للمنشأة أن تنتهج الأسلوب التدريجي الذي يفاضل بين البلدان على مراحل ، وفي كل مرحلة يستبعد بعض الأقطار على أساس مؤشر واحد ، ثم ينتقل إلى المؤشر التالي في تحرك لولبي .

هذان أسلوبان سهلان بسيطان ، مما يغري باستخدامهما في التحليل ، لكننا نعرف أن المشكلة تكمن أحيانا في هذا التبسيط ، لأنهما يضعان الحسم في عنصر واحد أو عنصر منفصل ، الأمر الذي قد يقود إلى قرار خاطئ ، وتفوت على المنشأة فرص في بلاد كان يمكن أن تساعد الشركة في تحقيق أهدافها . متوسط دخل الفرد مثلا قد يكون منخفضا ، لكن ذلك لا يمنع من وجود فئة كبيرة من السكان بدخول عالية كما في الهند . أو ربما كان القطر ضعيفا في عنصر معين ، لكنه في عناصر أخرى ممتاز تعوض عن ضعف العنصر الآخر وتزيد .

قد تسقط الشركة من الاعتبار قطرا لأنه صغير الحجم ، في حين أنها لا تدري أن به شرائح مستهلكين لهم قوة شرائية كافية ، بل تستبعد ذلك مع أنها لم تدرس ذلك السوق . أو قد تسقط الشركة من الاعتبار عدة دول أفريقية مثلا بدون دراسة أسواقها ، لأن لدى الشركة فكرة مسبة قد تكون خاطئة عن الدول الأفريقية عموما . أو إذا أخذنا دولة مثل البرازيل بمعدل تضخمها الفلكي إلى عهد قريب ، الأمر الذي يكفي لأن ينفر الكثير من المستثمرين ، ومع ذلك تحقق البرازيل فائضا تجاريا يصل أكثر من عشرين بليون دولار سنويا ، وتتسارع الشركات العالمية لإيجاد موطئ قدم لها فيها . ما نريد أن نقوله هو أن الأفكار المسبقة قد تكون خاطئة . وعدم دراسة أسواق بلد بسبب الأفكار المسبقة ، قد تجعل الشركة متعددة الجنسية تفقد فرصا ثمينة . وكذلك الاعتماد على عنصر واحد أو عنصرين قد يقود إلى القرار الخطأ .

غير أن المهم هو أن تبني الشركة ( م . ج ) قرارها على أكبر عدد ممكن من المؤشرات ، وأن تنظر إلى القطر في مجمله ، إي إلى مناخ الاستثمار وذلك ما سنوضحه فيما بعد .

وقد كنا عند الحديث عن نظريات الاستثمار الخارجي وأسبابه ، تعرضنا إلى الأسباب التي تدفع الشركة متعددة الجنسية إلى الاستثمار في الخارج بإيجاز شديد ، وسنتعرض هنا إليها أيضا كاعتبارات مهمة قبل اتخاذ القرار الاستثماري في بلد ما . هذه الاعتبارات نجملها في :

المناخ الاستثماري :

ما هو المناخ الاستثماري وكيف تؤثر الصورة العامة عن مناخ الاستثمار في بلد ما على احتمال دراسته بعمق أم لا واحتمال الاستثمار فيه ؟ أما هو مناخ الاستثمار : فهو شيء يعني أشياء مختلفة لأناس متباينين ، اعتمادا على ما هي الأشياء المهمة لنجاح الاستثمار في نظر كل منهم والتي تتأثر بتجربتهم . لكن ومع ذلك هناك أشياء تتكرر عند الحديث عن مناخ الاستثمار كعوامل مهمة لنجاحه . وفي تعريف المؤسسة العربية لضمان الاستثمار التي تقوم برصد المناخ الاستثماري في كل دولة عربية في كل عام ولأكثر من عشرين عاما حتى الآن :

يقصد بمناخ الاستثمار مجمل العناصر القانونية والاقتصادية والسياسية والاجتماعية التي تكون البيئة التي يتم فيها الاستثمار ( المؤسس العربية لضمان الاستثمار 1990 ) 

وهو كما ترى تعريف شامل يكاد يتضمن كل شيء ، بل إنهم حصروا تسعة عناصر يمكن في مجموعها أن تكون أهم العناصر المحفزة للمستثمر ، والتي يبني عليها قراره الاستثماري . تشمل هذه العناصر أشياء مثل تمتع البلد بالاستقرار السياسي وحرية التحويل وكفاءة الهيكلية . الخ .

هذه العوامل مهمة جدا في اختيار الأسواق ومواقع الإنتاج ، وقد تختلف أهميتها من بلد لبلد ، ومن منشأة لأخرى ، وفي العادة يتم تصنيف كل بلد من حيث وضع كل عنصر من عناصر مناخ الاستثمار فيه ، وصولا إلى مؤشر إجمالي يحدد مناخ البلد ككل ، وهل هو محفز أم منفر للاستثمار ، ويساعد ذلك الشركة في الاختيار بين البلدان ، وفي إضافة بلد جديد أو الاستثمار فيه أو إسقاط بلد آخر . ليس ذلك فحسب ، بل يمكن رصد المناخ في كل بلد لنا فيه عمليات ، وأن يتم ذلك بطريقة متواصلة ، حتى توزع الشركة جهودها ومواردها بصورة أحسن . ويمكن تلخيص هذه العوامل المناخية فيما يلي :

حجم السوق : حجم المبيعات في أي بلد مؤشر مهم لحجم السوق ، وحتى مع وجود إحصائيات عن إجمالي المبيعات أو بعدمها ، ينظر إلى الدخل ( القوة الشرائية ) كمؤشر أساسي لحجم السوق . وقد أوضحت دراسات عديدة أهمية حجم السوق ممثلا غفي المؤشرات الاقتصادية المتعلقة بالدخل القومي ، كعامل حاسم في قرارات الشركات بالاستثمار من عدمه في بلد ما . ومن ضمن تلك الدراسات المنشورة دراسة لكاتب هذه المذكرات " أحمد 1996 " . قد تبدأ الشركة بالتصدير ، وطالما كان كل شيء على ما يرام ، فإنها قد لا تهتم بدراسة السوق إلا إذا حدث تهديد لسوقها التصديري ، عندها ستبدأ في تقييم السوق وحجمه بدراسة حجم الناتج المحلي الإجمالي ، ومتوسط دخل الفرد ومعدل نموهما . كما أنها ستلتفت إلى مؤشرات أخرى مثل حجم الطبقة الوسطي ، ونسبة الصناعة في الدخل القومي ، ونسبة أهل الحضر إلى أهل الريف بين السكان . وهي مؤشرات بديلة لحجم السوق ومقترنة بعه بدرجة وثيقة . وكما هو متوقع ، تسعى الشركة إلى جمع معلومات عن مبيعات الصناعة التي هي فيها وبدائل السلعة التي تنتجها ، ومبيعات سلعتها نفسها إن وجدت ، وكلها مؤشرات عن حجم السوق ، ومدى نموه في البلد موضع النظر .

سهولة القيام بالعمل التجاري : بدأت مجموعة البنك الدولي ي السنوات الأخيرة بتصنيف الدول طبقا لسهولة القيام بعمل تجاري ، وبعمل مؤشر مكون من عدة مؤشرات فرعية ابتداء من تقديم طلب العمل وانتهاء بالتصفية إذا كانت الشركة ستصفي . وفيما بين هذين ، هناك أمور التخديم ، الضرائب ، تطبيق العقود ، حماية الملكية . الخ . وكل واحد من هؤلاء يشمل عدد الإجراءات المطلوبة ، الزمن الذي تستغرقه الإجراءات ، التكلفة ... الخ . كل هذه المؤشرات يتم إجمالها في مؤشر واحد ، وتم ترتيب الدول على أساسه . وفي الجدول رقم (10-1) نعطي ترتيب الدول العربية وبعض الدول المختارة .

جدول رقم (10-1) ترتيب الدول من حيث سهولة القيام بعمل تجاري 2009

الترتيب	الدولة	الترتيب	الدولة	الترتيب	الدولة
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 86 87 88 89 90	أحسن عشر دول سنغافورة نيوزيلندا الولايات المتحدة هونج كونج الدنمارك المملكة المتحدة أيرلندا كندا النرويج أستراليا دول متوسطة جزر مارشال فيتنام بالاو بوبا نيوغينيا الصين	91 92 93 95 96 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181	الصرب مولدوفا جزر سيشل غيانا نيكاراجوا أسوأ عشر دول غينيا إرتريا فنزويلا تشاد ساوتومي جمهورية الكونغو غينيا بيساو أفريقيا الوسطي الكونغو الديمقراطية	17 24 38 49 54 57 81 94 98 123 125 129 130 132 140 142 146	الدول العربية البحرين السعودية قطر الكويت الإمارات عمان تونس الأردن لبنان اليمن مصر المغرب الجزائر الضفة وغزة سوريا السودان العراق

نلاحظ من الجدول ، أن الدول الأنجلوساكسونية والاسكندنافية تتصدر الترتيب وذلك متوقع ، حيث إنها الأكثر إيمانا بجدوى الرأسمالية . كذلك نجد مجموعة من الجزر الصغيرة العمل فيها ليس صعبا عادة لجذب الأعمال . أما الدول العربية فممثلة في جميع الفئات إذ نجد دول الخليج في المقدمة والدول العربية التي بها نواعات في المؤخرة .

حقيقة هنالك تشابه في سهولة أداء الأعمال والمخاطر التي نظرنا فيها في الفصل السادس .

3- التكاليف والموارد المتوافرة : في الصناعة الاستخراجية أهم اعتبار هو توفر المعدن المراد استخراجه ، وهل هو كاف بما يبرر استثمارا طويل المدى . كذلك تكلفة المواصلات والشحن عامل مهم ، لأن المنتج قد يؤخذ لأسواق بعيدة . وهذان الاعتباران قد يكونان كافيين لاتخاذ القرار من عدمه . وفي الصناعات التحويلية لوحظ أن توافر العمالة المدربة وكلفتها عاملان حاسمان في القرار ، وقد يضاف إليهما عوامل أخرى مثل التقنية المستخدمة وملاءمتها لوضع البلد ، واقتصاديات الإنتاج .

4- المخاطر : يقلل علو المخاطر المختلفة من جاذبية البلد كموقع للاستثمار أو كسوق له . معدل عائد 20% مثلا في بلد شديد المخاطر ، قد يكون أقل تفضيلا من معدل عائد يساوي 10% في بلد قليل المخاطر . " جبن " رأس المال أصبح شيئا يستشهد به ، وما يعنيه الناس بذلك أن رأس المال يهرب من الأوضاع المحفوفة بالمخاطر ، ولن يبقى صاحبه ليستثمر في مكان مجهول المستقل ، أو يتوقع له عدم الاستقرار ومعاداة رأس المال . وليس هناك بلد يخلو من مخاطر لكن ، المهم مدى واحتمال وقوع حوادث وإجراءات تعين الأداء . ويتطلب ازدياد المخاطر وجود عائد عال يعوض عنها قبل أن يدخل المستثمر في ذلك الاستثمار ، مثلما نلاحظ أن السندات الحكومية والودائع عائدها أقل ، لأنها مضمونة أما الأسهم فعائدها عال ، وما ذلك إلا لأن المعرفة بالبيئة تقلل المخاطر ، على الأقل في أعين الشركة .

هناك أنواع عديدة من المخاطر ، منها خوف الشركة من التقليد ، كأن يقوم منتج بتقليد سلعتها دون إذنها أو مجرد أن تسبقها شركة تنتج سلعة بديلة وتدخل سوق بلد قبلها ، وهذه تسمى مخاطر تنافسية ، وهي تجعل الشركة تسرع بدخول بلدان أخرى ، خاصة إذا كانت سلعتها سهلة التقليد ، أو كانت القوانين في ذلك البلد لا تحمي براءات الاختراع .

بالإضافة إلى ذك ، هناك المخاطر المالية التي تحدثنا عنها سلفا ، مثل احتمال إصدار قانون يعيق تحويل الأرباح أو رأس المال للخارج ، لأن ذلك منفر للشركة أو احتمال إصدار السلطات النقدية في البلد إجراءات تحد من عرض النقد ، أو من قدرة الشركة الأجنبية على الاقتراض محليا أو سهولة الحصول على شركاء ، أو طرح أسهم للاكتتاب العام في البلد الذي تنوي الشركة الاستثمار فيه . وكل هذه تنعكس على السيولة التي قد تتطلبها الاستثمارات ، ووفرة رأس المال العامل اللازم ، وجميعها تندرج تحت المخاطر المالية بما فيها سهولة الحصول على مشتر عند التصفية .

أخيرا هناك أيضا المخاطر السياسية التي استعرضناها في جزء سابق ، وهي مخاطر التأميم والمصادرة وغيرها . ويبدو أن الشركات الصناعية والاستخراجية هي عادة أكبر المرشحين للتعرض لمثل تلك الإجراءات إذا كانت في وضع احتكاري ، أو ذات حجم نسبي كبير ، ويخفف من تلك المخاطر احتمال وجود التعويض المالي الملائم .

مقارنة البلدان على ضوء العناصر المذكورة 

هناك وسائل عديدة لمقارنة البلدان ، والاقتراحات الاستثمارية المختلفة لاختيار إحداها ، ولنا أن نأخذ من علم " اتخاذ القرارات " وتقييم الاحتمالات وحساب القيمة المتوقعة الخ . وفي هذه الأساليب وغيرها يتم تصنيف كل بلد على حدة على أساس الاعتبارات أعلاه ، ويمكن إعطاء كل قطر درجة معينة أو تصنيفا معينا في كل عنصر على حدة ، ثم يتم جمع الدرجات لاختيارات القطر صاحب أعلى درجة إجمالية ، كما يمكن إعطاء أوزان مختلفة لكل عنصرا طبقا لأهميته . وكمثال مبسط ، دعنا نأخذ هذه العوامل ، ونفترض أننا نمنح كل قطر درجة تتفاوت من أ (ممتاز) إلى هـ (رديء) ونحولها إلى أرقام .

جدول رقم 10-2 تقييم الدول كمواقع للاستثمار

القطر العنصر ووزنه	بلاد الواق واق الدرجة المقدرة	المعادل بعد الوزن	بلاد النيام نيام الدرجة المقدرة	المعادل بعد الوزن
1- حجم السوق : 2 2- سهولة العمليات :1 3- التكاليف : 1 4- المخاطر :1	أ ب ج د	90 × 2 = 180 80 × 1 = 80 70 × 1 = 70 60 × 1 = 60	ب ب ج د	80 × 2 = 160 80 × 1 = 80 70 × 1 = 70 60 × 1 = 60

يتضح من المقارنة ، أن بلاد الواق واق تمتاز على بلاد النيام نيام ، ولذا تميل الشركة إلى اختيار الأولى ، خاصة عندما يكون الفارق كبيرا ، وقد تستعين بوسائل اختيار أخرى ، إذ لم يكن الفارق كبيرا بين مجموع درجات كل بلد.

في هذا المثال ، اقتصرنا على أربعة عوامل رئيسية من أجل التبسيط ، ومن الممكن أن تنضوي أي من هذه العوامل عوامل أخرى مهمة . حقيقة ، يمكن أن يرتفع عدد العناصر إلى أكثر كثيرا من أربعة . جونسون وشيهي مثلا اختارا عشرة عناصر لمؤشرهما عن " الحرية الاقتصادية " ، وكلها تتعلق بسياسات حكومة البلد المضيف في التجارة الخارجية ، والأسعار والأجور والضرائب وحقوق الملكية . وما زالت مؤسسة هيرتاج تقوم بإصدار مؤشر الحرية هذا سنويا ، وهو مكون من عشرة عوامل متساوية الوزن هي :

حرية الأعمال .

حرية التجارة .

الحرية المالية .

حجم الحكومة .

الحرية النقدية .

حرية الاستثمار .

حرية التمويل .

حرية الملكية .

الحرية من الفساد .

حرية العمل .

عند مقارنة هذا المؤشر بمؤشر سهولة القيام بعمل تجاري في جدول 10-1 سنجد تشابها شديدا ، فتسع من الدول العشر الأولى في ذلك الجدول ، تظهر ضمن العشر الأولى في مؤشر مؤسسة هيرتاج لعام 2009 وكذلك الدول التي في آخر القائمة وضعها متأخر في القائمتين . كذلك هناك مؤشر (Moody) ومؤشر (Staaderd&Poor) اللذان يقيمان وضع القطر كمقترض أو كمكان للاستثمار ، وكلها متشابهة التصنيف ، لأنها كلها تعتمد على اعتبارات متشابهة .

من الجانب الآخر ، هناك خطورة من الإغراق في الدراسة والبحث ، لأن من الصعب أن ندرس بدقة كل حالة ، ونحيط بحجم السوق لكل سلعة في كل بلد ، ومع تعدد السلع التي تنتجها أي شركة متعددة الجنسية ، لك أن تتخيل توليفة الحالات التي يمكن أن ندرسها ، فإذا ما كان لشركة مثلا عشرون منتجا ، وحاولت أن تدرس حالة كل منتج في مائة بلد ، يكون العدد المطلوب 2.000 دراسة . فالدراسة وجمع المعلومات عمليات لها تكلفة وثمن ، وتستغرق وقتا ، وعلى كل شركة ( م . ج ) أن تحدد المدى الذي ستذهب إليه في الدراسة قبل اتخاذ القرار ، من الجانب الآخر ، سرعة نقل وتوافر ومعالجة المعلومات بالوسائل الحديثة تمكننا من فعل الكثير .

تحديد الغايات :

صياغة الرسالة :

لكلمة رسالة مدلولات سامية ونبيلة ، الشيء الذي لا يربطه الكثيرون بالإدارة أو التجارة ، لكننا نعتقد أن رجال الأعمال بناة الصروح والمديرين الرواد ، لابد أن ينظروا إلى عملهم كرسالة مهمة لمجتمعهم ، يخدمون بها المستهلك ، ويهيئون العمل لمن لا يعمل ، أو يجوبون آفاقا جديدة في تطبيق التقنية أو يذودون عن أوطانهم . طبعا ليس بالضروري أن تكون الرسالة في هذا السمو ، ويمكن أن تكون متواضعة في حجم المنشأة . كذلك ليس من الضرورة دائما أن تكون الرسالة مقننة ومصاغة في كلمات بليغة ، وموضوعة على الواجهة . كل مجهود إنساني يجب أن توجهه غايات ، أشياء يسعى البشر لتحقيقها ويكيفون ويوزعون عمل من يديرون على أساسها ، وهي أحيانا رسالة مكتوبة ومحددة بوضوح ، وأحيانا تكون ضمنية يفهمها الجميع بدون أن يعبروا عنها ، مثلما نجد في الأعمال اليابانية . ومهما كانت المؤسسة صغيرة وتقليدية ، فإن لها رسالة مهما كانت متواضعة .

وجود رسالة أمر مهم ، لأنها ترشد وتوجه أعمال المنشأة ، وعلى ضوئها تحدد الأهداف . أحد الأمثلة المفضلة لكاتب هذه السطور مأخوذ من مسلسل عربي شهير ، كانت له شعبية طاغية عرض قبل سنوات ( الشهد والدموع – الجزء الأول ) ، فعندما مرض صاحب مصنع الحلوى في البلدة تسلم الابن العمل مكان أبيه فكان أن قرر قفل المصنع وبيع السكر المدعوم مباشرة بدلا من تصنيعه وبيع الحلوى لأن الأول أكثر ربحا ، وعندما عوفي الأب وعاد للعمل ، ثار في وجه ابنه الذي ظن أن أباه سيثنى عليه ، وأخبر الأب ابنه بأن " صنعتهم " ومهنة آبائهم هي عمل الحلوى لا تجارة السكر . وكمثال آخر من المغرب ، هناك حالة شركة دومينو الأمريكية لتوزيع البيتزا بفروعها في الشرق الأوسط والتي أنشأها مستر مونيهان وجعلها شركة ناجحة تفوق مبيعاتها البليون دولار . في أواخر الثمانينيات ، أهمل مستر مونيهان الشركة ، وانشغل بالأمور العامة كالسياسة والتبشير ، وعرض شركته للبيع ، وفي هذه الأثناء توسعت الشركة في أعمالها ، لتشمل الهامربجر والمطاعم في المطارات .

تدهور الشركة في غيابه أقنع مستر مونيهان بضرورة التركيز ، بل نجده قد قرر أن رسالته في الحياة التي خلق من أجلها ، هي عمل البيتزا وتوصيلها ، وأن تلك رسالة الشركة التي أنشأها من أجلها فكان أن عاد وجعل الشركة شاغله الأول ، وجعل عمل البيتزا وتوصيلها عمل الشركة الوحيد ، وأوقف عمل الهامبرجر ، كما أغلق المطاعم مركزا على توصيل البيتزا للمنازل . وبذا عادت الشركة للازدهار 28/10/1991 .

ومثلما ينبغي أن تكون للشركة المحلية رسالة ، ينبغي أن تكون للشركة ذات الأعمال الدولية رسالة تأخذ في الاعتبار والبيئات المختلفة ، وتحدد منهجا تسير عليه الشركة ، يمنعها من الانزلاق في مجالات غير مجالها في بلدان أخرى ، كما حدث لكثير من الشركات الآسيوية التي دخلت مجالات غير مجالها وبدون تعقل فكان أن زلزلتها الأزمة الآسيوية ، بل إن ذلك كان من أسباب الأزمة . وكما سبق ليس من الضروري أن تكون الرسالة مكتوبة ومقننة رسميا ، لكن المهم أن تكون هناك رسالة .

وكمثال لصياغة الرسالة نقرأ في تقرير الخطوط السعودية الجوية ، أن رسالة السعودية هي : " أن تكون ناقلا جويا عالمي المستوى ، سعودي السمات ، فائق العناية بعملائه ، حريصا على رعاية موظفيه " . فهذه شركة لها أعمال دولية تتضمن رسالتها ألا يقل مستوى خدماتها عن منافسيها ، وفي نفيس الوقت تعطيها الصبغة الو\نية . أو رسالة شركة زين الكويتية التي تقول : " أن نعزز وضعنا كشركة رائدة عالميا في مجال خدمات الهاتف النقال والبيانات وبتقديم خدمات من الدرجة الأولى لكل عملائنا أينما كانوا في العالم " ، كما هو مذكور في موقعها .

تحديد الأهداف :

الآن وقد اتضحت رسالة المنشأة ، عليها أن تحدد الهدف الذي تسعى لتحقيقه . علم الاقتصاد ينبئنا أن أهداف أي منشأة تجارية الوحيد هي تحقيق أعظم قدر ممكن من الأرباح . وتحقيق قدر من الأرباح كبيرا أو صغيرا ضروري لبقاء أي منشأة بدون شك ، لكننا نعلم أن هناك أهدافا أخرى تسعى لتحقيقها المنشآت ، وبعضها قد يخفض الأرباح . والمهم هو تحديد هذه الأهداف ، لأن على أساسها سنعبئ مواردنا بالحجم الذي تتطلبه تلك الأهداف ، وسنضع برامجنا على ضوئها ، وهي التي ستوجه أعمالنا .

المهم أن تكون رسمية ومنصوصا عليا كما تفعل الشركات الأمريكية والغربية ويمكن أن تكون ضمنية غير منصوص عليها لكن الجميع يفهمها ويعرفها كما تفعل الشركات اليابانية . كذلك من المهم أن تكون الأهداف شيئا رقميا أو شيئا يمكن قياسه كتحقيق نسبة معينة أو حجم معين من الأرباح ، أو أن تصبح الشركة هي الأولى في مجالها . الخ . عموما يلاحظ أن الشركات الأمريكية هدفها الأول الربح ، وزيادة قيمة الأسهم ، بينما هدف الشركات اليابانية الأول هو الحصول على أكبر حصة من السوق .

والأهداف لا تأتي من فراغ ، فدراسة البيئة الخارجية والداخلية تحدد للمنشأة أهدافها ، حيث إن قدرات المنشأة تحدد لها ما تستطيع أن تعمله ، بينما تهيئ البيئة الخارجية أمامنا فرصا وتحديات مثلما تضع فيودا على ما نستطيع عمله . حجم الأسواق الخارجية يرينا الفرص أمامنا لكن قدراتنا الإنتاجية والتوزيعية تحدد لنا حصتنا من ذلك السوق . وقد تبدأ الشركة بوضع أهداف عامة لكل أعمال الشركة في جميع أنحاء العالم كتحقيق حجم معين من الأرباح ، أو نسبة محددة من المبيعات أو معدل نمو معين . ثم بعد ذلك يقسم الهدف إلى أهداف فرعية ، هدف واحد لكل منطقة جغرافية أو وحدة عمليات وإذا أنجزت كل واحدة ما 8عهليها فستنجز الشركة الأم أهدافها . كذلك يمكن توزيع الأهداف أو ترجمتها إلى أهداف فرعية تؤديها الإدارات المختلفة كالتسويق والتمويل والإنتاج . في التسويق مثلا يمكن أن يكون الهدف حصة معينة من السوق العالمي ، وفي الإنتاج رفع الإنتاجية والجودة ، والتمويل الهدف هو الابتعاد عن البلدان عالية الضرائب أو التمويل من الأرباح ، وفي إدارة الموارد البشرية يمكن أن يكون الهدف هو توليد مديرين عالميي التوجه من داخل المؤسسة .

تحديد الاستراتيجية :

قسم ديفيد الاستراتيجيات إلى أربعة أنواع رئيسية هي :

استراتيجيات تكامل ( خلفي ، أمامي ، أو أفقي ) .

استراتيجيا تغلغل أو تطوير للمنتج أو السوق .

استراتيجيات تنويع .

استراتيجيات تقهقر .

من الجانب الآخر ، هنالك تصنيف بورتر الشائع :

استراتيجية الريادة في التكلفة : التي تسعى إلى المنافسة من خلال تخفيض السعر .

استراتيجية التميز ( عن الآخرين ) : بإعادة تشكيل المنتج ليلائم فئة معينة .

استراتيجية التركيز على جزء من السوق .

يمكن أن تتقاطع هذه الاستراتيجيات ، حيث توازي استراتيجيات التكامل والتغلغل مع استراتيجية الريادة في التكلفة والتنويع مع التميز هذا على المستوى المحلي .