وظيفة التخطيط والتنظيم :
وظيفة التخطيط هي :
تحديد الهدف والعمل المطلوب لتحقيقه
وظيفة التنظيم هي :
تحديد من سيقوم بهذا العمل وتهيئة الموارد اللازمة لتمكين الشخص أو الأشخاص المكلفين بالعمل من إنجازه
التنظيم إذن هو :
تحديد المسئولية ومنح السلطة المتكافئة فوق الموارد المطلوبة لتمكين أصحاب المسئولية من القيام بها
التنظيم بذلك هو :
توزيع العمل ومنح السلطة اللازمة لتنفيذه على الوجه المطلوب .
ومنح السلطة فوق الموارد هو في النهاية جعل الشخص المسئول صاحب قرار في كيفية استخدام الموارد التي هُيئت له فهو الذي يحدد للعاملين ( الموارد البشرية ) كيف يقضون ساعات العمل وهو الذي يحدد فيما تستخدم الموارد مادية كانت أو مالية أي مواد خام تشترى ومن أين وما نوع المعالجة التي ستقوم بها
التنظيم إلى حد بعيد هو تحديد من صاحب القرار .
هذا على المستوى المحلي ... فماذا على المستوى الدولي ؟!
تعقيدات المسألة وما تتضمنه أصبح من بداهة القول لنا في مجال الأعمال الدولية والانتشار الجغرافي أي مجرد المسافة لها مدلولات على اتخاذ القرار وكيف يتم ؟ في المركز أم في الوحدة الخارجية ؟ ناهيك عن تعقيدات المسافة الثقافية والأوضاع السياسية في البلد المضيف والتعقيدات الناجمة من الشركة وتاريخها والمنتج ونوعه والتقنية المستخدمة ... إلخ .
يعيدنا هذا السؤال الدائم إلى توجه تنظيمي نختار : الأحادي أم التعددي أم الاقليمي أم العالمي ؟
في التنظيم الأحادي :
لا تتخذ القرارات في المركز فحسب بل إن الأوضاع المحلية في الوحدات الخارجية لا تؤخذ في الاعتبالر عند أخذ القرار
في التنظيم تعددي التوجه :
ينعكس الوضع وتكون الغلبة للوضع المحلي ويتخذ المحليون القرار وما على المركز إلا التنسيق أي أن للشركة المحلية استقلالية عالية
وما يحدث في التوجه التنظيمي الاقليمي هو أنك تترك مجموعة من الوحدات الموجودة في إقليم واحد تحت رئاسة مدير إقليمي ويحمل التوجه العالمي التوجه الإقليمي لدرجات أعلى حيث يحدد المركز الاختلافات ويتخذ القرار كمجموعات هنا تتخذ قرارات مركزية تهتم بالصورة العامة لكنها قد تترك مجالا لمديري الفروع والوحدات ليتخذوا بعض القرارات المساندة أو التفصيلية والتي تعكس خاصية الوضع في وحدتهم وبيئتهم المحلية .
موضع اتخاذ القرارات :
يرى بعض الكتاب أن كثيرا من الشركات الأمريكية والأوروبية لديها شبكات من شركات محلية كل منها مستقلة ومكتفية ذاتيا داخل حدود القطر التي فيه فتنظيم هذه الشركات لا يواجه مشكلة في الاستجابة لمتطلبات حكومة البلد المضيف أو التغيرات في متطلبات المستهلكين المحليين فهي بذلك في طبيعة الشركات متعددة الجنسية إذن هي حساسة لوضعها المحلي
ويرى الكاتبان أن مشكلة هذا النسق هي صعوبة تنسيق العمليات الدولية للاستجابة للتغيرات العالمية
من الجانب الآخر يرى الكاتبان أعلاه أن معظم الشركات اليابانية عملياتها مركزة في قاعدة بلدها الأم مما يعطي الشركة الفرصة لاقتناص الفرص التي تهيئها التغيرات العالمية إذ أن المركز لديه الصور الكاملة وهذه الشركات عالمية فعلا لأنها تنظر إلى العالم ككل لكنها تفتقد الحساسية التي تمكنها من الاستجابة للأوضاع المحلية والتوجه الأخير يخلق فعالية مركزية بينما التوجه الأول يخلق فعالية أو كفاءة محلية .
وقد قام الكاتبان بتصنيف النظم الإدارية إلى أربعة نظم رئيسية إنطلاقا من نفس التصنيف نفسه الذي وضعاه للاستراتيجيات
المشكلة في نظر الكاتبين أن موارد الشركة تكون عادة في بيئة بينما الفرص ( والتهديدات ) في بيئة أخرى علما بأن الفرص متنقلة وتختفي في بلد لتظهر في بلد أخرى ويؤدي ذلك إلى فقدان التوازن في الموارد والفرص والمهم هو أن يسمح تنظيم الشركة بتوجيه الموارد الفائضة في مكان إلى الأماكن التي بها توسع في الفرص وشح في الموارد وفيما يرى الكاتبان أن التوجيهات المحلية والتعددية والعالمية بها قصور فإنهما يقدمان ما يسميانه النموذج عبر الوطني والذي تستطيع فيه الشركة صاحبة العمليات الأجنبية أن تدير عملياتها عبر الحدود محتفظة بمرونة تستوعب المحلي وفي الوقت ذاته تكون قادرة على التكامل عالميا أي على ربط عملياتها المحلية بعضها ببعض وبالمركز بطريقة مرنة ويقدم الكاتبان شركة اريكسون كمثال للشركات الناجحة السائرة في تطبيق هذا النموذج والخصائص التي وجداها لخصاها كالتالي :
اعتماد متبادل بين الموارد والمسئوليات بين الوحدات التنظيمية المختلفة
و للتكامل عبر الوحدات المختلفة
هوية وارتباط قوي بالشركة الأم
تلك معادلة صعبة في الغدارة الناجحة لكن يبدو أن شركو اريكسون حققتها بنجاح فهي كانت ومازالت شركة رائدة في مجال أجهزة الاتصالات الحديثة حقيقة هي شركة رائدة وأعمالها عالمية التوجه فقد قامت قبل عام 1999 بنقل رئاستها من السويد إلى انجلترا لتكون قريبة من أسواقها بدلا من أن تبقى في السويد تتخذ القرارات وتوجه فروعها إلى البلاد الأخرى
وجدت الشركة السويدية الأصل أن سوقها الحقيقي خارج السويد مع قرب انجلترا من السويد كان أمامها بديلان :
إما توجيه فروعها من السويد مركزيا أو تركها تتخذ قراراتها بنفسها لكنها بدلا من ذلك أتت ببديل ثالث جديد وهو انتقل إلى أكبر أسواقك والذي منه تستطيع أن تشرف على جميع عملياتك وتتخذ قرارات أحسن .
إ{يكسون ليست الأولى في ذلك فقد نقلت شركة أمريكية رئاستها إلى سنغافورة حينما وجدت أن عملياتها تكاد أن تكون كلها في آسيا بينما نقلت شركة كرايسلر الأمريكية ( بعد اندماجها مع مرسيدس ) القرارات الاستراتيجية لتتخذ في خارج الولايات المتحدة .
وفي عالمنا العربي نجد ان شركة زين للاتصالات الكويتية نقلت رئاستها إلى البحرين عندما وجت أن أعمالها خارج الكويت ( في الشرق الأوسط وأفريقيا ) بلغت حجما يقتضي أن تدار من موقع أقل قيودا هذه مراحل متقدمة من العولمة والتنظيم تفقد الشركة فيها جنسيتها بعد أن كانت ( متعددة الجنسية )
موقع اتخاذ القرارات :
هذا من الأسئلة الصعبة في أي مؤسسة كبيرة محلية كانت أم أجنبية والسؤال هو : ما هي درجة اللامركزية المناسبة ؟ أي نوع من القرارات يتخذ في المركز ؟ وأي نوع يترك للوحدات الموجودة في الخارج ؟ وما هو مدى التفويض المناسب ؟
أحيانا يكون التفويض أكثر من اللازم وتؤخذ الشركة بتفرد الوضع المحلي وتترك للمديرين المحليين مجالا كبيرا يفوق
المطلوب وبذلك تضيع على الشركة المتعددة الجنسية فرص التنميط والاستفادة من اقتصاديات الحجم الكبير ويكون هناك تشتيت للجهود ومضاعفتها من غير داع من الجانب الآخر الإصرار على مركزية القرار قد تنتج عنه قرارات خاطئة لا تتلاءم مع الوضع المحلي .
على أي حال يعتمد حجم التفويض المناسب على طبيعة السلعة وأساليب تسويقها ومدى الحاجة إلى إعادة تصميمها لتلائم الأذواق وأساليب الاستعمال المحلية وهناك أيضا عامل الوقت إذ تقتضي بعض المواقف في الوضع المحلي اتخاذ القرارات بسرعة ولا يكون الوقت كافيا لمراجعة الرئاسة كما يعتمد حجم التفويض الممنوح على قدرات وتدريب المديرين المحليين ومدى استيعابهم لأهداف الشركة وسياستها الإنتاجية والتسويقية والإرشادات المكتوبة عندها .
هناك أيضا اعتبارات خاصة ( بثقافة ) الشركة عامة وأهدافها فالمدير المحلي ليست لديه الصورة كاملة وقد يكون مأخوذا بأهمية الفرع الذي يدير بل قد يعمل على تحقيق أهداف الفرع دون مراعاة لأهداف الشركة العليا ويعرف هذا التفكير الضيق عادة بـ ٍ Sub-Optimization قد يصر المدير المحلي مثلا على الشراء محليا لأنه أقل ثمنا في حين للشركة متعددة الجنسية وحدات إنتاجية في بلاد أخرى مثل هذه القرارات تصبح أحيانا مصدر نزاع خاصة إذا لم تكن الشركة المحلية مملوكة للشركة الأم مثل تراخيص مطاعم الوجبات السريعة المعروفة عالميا ، إذ تصر الشركة المرخصة ( الأم ) أحيانا على أن يشتري صاحب الترخيص المحلي جزءا كبيرا من مكونات الوجبة من الشركة الأم كالخبز والورق بينما يرى صاحب الترخيص المحلي أن كلفة ذلك أكثر مما ينبغي وتلك مشكلة تعاني منها بعض الشركات المحلية المعروفة .
تسعى الشركة متعددة الجنسية إلى تحريك الموارد بين الوحدات والدول المختلفة للاستفادة من اقتصاجديات الحجم الكبير كما أنها ولخدمة اهدافها العليا تعمل على تكامل عملياتها في البلدان المختلفة مما يعني أن تحدد لبعض الوحدات الإنتاجية أين توجه منتجاتها وتفرض على وحدات أخرى أن تشتري من وحدات زميلة يدفع ذلك الشركة إلى مركزية القرارات في المجالات المختلفة الشيء الذي يقبله المديرون المحليون على مضض وكما في الحديث الشريف ( خير المور الوسط ) ذلك الوسط المطلوب هو شيء على كل شركة عاملة أن تكتشفه بنفسها وفي دراسة منشورة لكاتب هذه السطور عن مقدار السيطرة في سوق السيارات الأجنبية في الولايات المتحدة الأمريكية وجد أن الشركات المنتجة والتي مقرها خارج الولايات المتحدة تعطي الشركات المملوكة لها كليا أو جزئيا في الولايات المتحدة الأمريكية حرية الحركة الكبيرة خاصة للشركات الناجحة أي أن مقدار التحكم في الشركات التابعة مرتبط عكسيا بالنجاح إلا أن ذلك لا يعني أن الشركات الأم المنتجة للسيارات لا تراقب أداء شركاتها التابعة ولا تعطي تعليمات أبدا حيث أنها تتلقى تقارير دورية وهي على اتصال دائم بتوابعها وتراقب الموقف وتتلقى أولا بأول تقارير عن وضع المبيعات وعن أي مشاكل يصادفها المستهلكون في استخدامهم للسيارات وهي كما أنها تتدخل عند حدوث أي أزمة وترسل رجالها لدراسة الوضع على الطبيعة عند حدوث أي تغيرات كبيرة في سياسة الدولة نحو السيارات الأجنبية وغذا كانت هناك قرارات ذات أثر يتخطى السوق المحلي ولها تداعيات على الأسواق الأخرى .
وفي دراسة أخرى حديثة عن القطاع نفسه ( تجارة وصناعة السيارات ) تختص بعلاقة الصانع الأجنبي ووكيله المحلي في واحد من أهم أسواق الشرق الأوسط وجد كاتبا تلك الدراسة أن تحكم صانع السيارات الأجنبي في وكيله السعودي قليلا نسبيا وأن اتخاذ القرار عن المزيج التسويقي يقوم به الوكيل المحلي كما وجد أن مقدار التحكم يقل مع نجاح الوكيل
وفي دراسة أحدث عن الموضوع نفسه لكن في بلد آخر ( الكويت ) وجدنا تأكيدا لذلك حيث كانت العلاقة عكسية بين مقدار تحكم الصانع الأجنبي في وكيله في السوق الكويتي ومدى نجاح ذلك الوكيل وخصائص الوضع المحلي كون الصانع يصدر ولا يستثمر في السوق المحلي وكون الوكلاء أقوياء ماليا قد جعلت البعض يترك ( لأهل مكة ) أمورهم فنجح .
الهيكل التنظيمي
تختص وظيفة التنظيم بتقسيم العمل وتحديد المسئوليات والصلاحيات ووضع الإطار الذي من خلاله يتم التنفيذ وتتطلب هذه العناصر إعداد الهيكل التنظيمي المناسب الذي فيه تتم أو ينبغي أن تتم هذه الأشياء وتتضح العلاقة بين أجزائه المختلفة
وعلى المستوى الدولي هناك بدائل وأشكال مختلفة مثلما نجد على المستوى المحلي وتختار كل شركة دولية الهيكل الذي يلائمها ويمليه تطورها وتاريخها
في البداية وعندما تكون أعمال الشركة الخارجية محدودة يتم التعامل معها ضمن التنظيم المحل القائم كأن يقوم قسم التسويق بتلقي الطلبات الخارجية ومن ثم تلبيتها دونما اهتمام لكن حينما تزداد تلك الطلبات الخارجية وتصبح عبئا يمثل ضغطا يفوق قدرات قسم التسويق حينها تجد الشركة أنها بحاجة إلى إعادة هيكلها ليستوعب تلك العمليات ويعطيها اهتماما أكبر
الأشكال المختلفة للهياكل التنظيمية على المستوى الدولي :
1- نموذج قسم الأعمال الخارجية :
في هذا النموذج تكون هناك إدارة منفصلة للأعمال الخارجية تقف جنبا إلى جنب مع إدارات الشركة الأخرى المختصة كلها بالسوق المحلي في بلد المقر
يكون على رأس العمليات الخارجية مساعد مدير عام له وضع إداري مماثل لمديري الإدارات الآخرين الذين هم مساعدو مدير عام في الوقت نفسه لكن مدير العمليات الخارجية يظل معتمدا على تعاون المديرين الآخرين حيث لا سلطة له عليهم .
لهذا النظام مزايا كونه يعطي العمليات الخارجية صوتا مسموعا بفصلها ووضع مساعد مدير عام كمدير لها بدلا من أن تكون العمليات الخارجية مبعثرة بين الأقسام الأخرى المختلفة كذلك يبرز هذتا النظام مكانة أصحاب الخبرات العالمية ويكون مجالا لاكتسابهم مزيدا من الخبرات العالمية ويوثق معرفتهم بإجراءات التصدير ويزيد إلمامهم بأوضاع البلاد الخارجية
كذلك يزيد هذا الهيكل من تماسك العمليات الدولية ويوحدها كمجموعة تعمل سويا .
أما مساوىء مثل هذا النظام فهي أن مديري الأقسام الأخرى يهتمون أساسا بمسئولياتهم المحلية إذ أن العمليات الخارجية ليست مسئوليتهم لذا فقد يعطون أسبقية متدنية لمطالب إدارة العمليات الخارجية إذا ما طلبت إعادة تصميم سلعة على سبيل المثال أو زيادة الكمية المنتجة منها والمطلوبة من مدير الغنتاج أو نقل موظفين مطلوب من مدير شئون الموظفين أو تخصص أموال من المدير المالي وفي هذا الوضع تجد العمليات الخارجية نفسها تتنافس مع الإدارات المحلية على الموارد ويصبح التنسيق بينها صعبا خاصة إذا كان حجم الأعمال الخارجية صغيرا ولا يناسبها إذا تخطت الشركة تلك المرحلة وصار حجم العمليات الخارجية كبيرا .
يمكن القول هنا أن العديد من الشركات السعودية التي لها عمليات دولية تتبع هذا النمط التنظيمي فشركة صافولا السعودية مثلا قد دخلت هذه المرحلة حيث أنشأت حديثا إدارة لتعني بأعمالها الخارجية من مصانع في البحرين وتونس إلى تصدير لمصر والسودان وغيرهما كذلك لمجموعة بن لادن السعودية تنظيم مماثل
حيث أن المدير العام يشرف على ( الخزانة والشئون الهندسية والشئون الغدارية والشئون المالية وتطوير الأعمال والعمليات الدولية )
وبالشركة إدارات أخرى مساعدة كالإدارة القانونية ومركز المعلومات والعلاقات العامة وتختص إدارة تطوير الأعمال والعمليات الدولية بدراسة واستقصاء فرص العمل والاستثمار على الصعيدين الإقليمي والعالمي .
2- نموذج الشركة الخارجية المستقلة :
في هذا النموذج تدار الأعمال الدولية كشركات أو أقسام منفصلة ولكل شركة تعمل في بلد مدير هو أيضا مساعد للمدير العام للشركة الأم التي يتبع لها وعلى صلة مباشرة به وبغض النظر عن الهيكل التنظيمي الموجود في موطن الشركة
في هذا النموذج تكون كل شركة من الشركات التابعة في الخارج تحت الإدارة العليا مباشرة وتتلقى منها التعليمات وترفع إليها التقارير الدورية وتلجأ إليها مباشرة عند الملمات وكل شركة بذلك تعتبر وحدة منفصلة وكأنما هي ابنة أخرى للشركة الأم وعلى خلاف نظام قسم الأعمال الخارجية لا تتنافس الأعمال الدولية في النموذجح مباشرة مع الأقسام المحلية الأخرى للشركة الأم وقجد لا يلتقي مديروها بالمديرين الآخرين ناهيك عن التنسيق أو المنافسة معهم بل قد تتنافس الأعمال الدولية مع بعضها كتنافس شركة مستقلة مع شركة أخرى للحصول على الموارد واهتمام المدير العام .
أهم مزايا النظام :
يعطي هذا النموذج استقلالية للشركات التابعة في الخارج الشيء الذي يحبذه البلد المضيف خاصة عند ازدباد النعرة الوطنية فيه ويساعد هذا النظام في تدريب الكوادر واكتساب الخبرات المباشرة مع المدير العام إلى تسهيل وحل مشاكل كل شركة في الخارج خاصة عند حدوث أزمات حيث يكون للشركة التابعة ما يشبه الخط الساخن مع المدير العام وتقوى تلك الصلة المباشرة من موقف الشركة التابعة في أي مفاوضات مع البلد المضيف وعموما يقل التشويش الذي يمكن أن يحدث في الاتصالات لقلة الطبقات الإدارية وهو نظام مفيد إذا كانت لعمليات كل قطر أهمية خاصة .
أهم مساوىء النظام :
هذا النظام لا يساعد على وضع سياسة دولية موحدة إذ تعمل كل شركة تابعة لوحدها كما أن المسئوليات عادة تكون مقننة بصورة رسمية ويعتمد كل شيء على طبيعة علاقة المدير المحلي مع المدير العام
كانت الشركات الأوربية في السابق تطبق هذا بكثرة لكنها بدأت تتخلى عنه منذ السبعينيات
ونذكر هنا كمثال لهذا النمط شركة مجموعة عبد اللطيف جميل السعودية والتي هي واحدة من أكبر الشركات العربية والسعودية إذ أنشأت مجموعة مستقلة هي ( مجموعة جميل للاستثمارات الخارجية والعقارية ) لإدارة استثمارتها في بريطانيا والجزائر وغيرهما .
أنظمة دولية التوجه :
النظم سالفة الذكر تفرق ما بين الأعمال المحلية والأعمال الخارجية كما أنها غالبا ما تركز لأعمال المحلية لكن عندما تتطور أعمال الشركة الخارجية وتنمو تزداد أهمية الأعمال الخارجية وترى نفسها كشركة مواجهة بأسواق في عدة أقطار تعاملها على قدم المساواة هذه مرحلة متقدمة في تطور الشركة وفي طريقها إلى تلك المرحلة ويبدأ الهيكل التنظيمي بأخذ أشكالا تقوم على الوظائف الإدارية أو على السلع التي تنتجها أو على أساس المنطقة الجغرافية التي تعمل فيها أو تخدمها أو على أساس خليط هو هجين من أكثر من واحد من هذه الثلاثة وهذه الأسس هي :
(أ) نموذج التقسيم الوظيفي :
في هذا النموذج يتم التقسيم على أساس وظيفي أي الوظيفة الإدارية كالتسويق والإنتاج والتمويل وفي هذا النظام يكون هناك مدير للتسويق مسئولا عن وظيفة التسويق في جميع الأسواق محلية كانت أو خارجية ويكون مسئولا لدى المدير العام كذلك يكون المدير المالي مساعدا للمدير العام ومسئولا عن الجوانب المالية في جميع عمليات الشركة محلية وأجنبية
وقد تكون الطبقة الإدارية الثالثة قائمة على أساس سلمي أو جغرافي لكن المهم هو المستوى الثاني أي بعد المدير العام
هذا التقسيم الوظيفي نادر الاستعمال عالميا رغم انتشاره على المستوى المحلي وهو يناسب الشركات التي لها خطوط إنتاج قليلة ومتكاملة كالشركات الاستخراجية التي تعمل في مجال المعادن وحتى إذا كانت خطوط الإنتاج عديدة فالمهم هو تشابه المنتجات من حيث وسائل تسويقها وتمويلها فمنتجات الشركات البترولية محدودة لكن كلها تسوق وتمول وتنتج بنفس الطريقة سواء أكانت بنزين أم زيت محركات في مصر أو ألمانيا أو بيرو ونفس الشيء ينطبق على تسويق منتجات العناية الشخصية كصابون التواليت ومعجون الأسنان والشامبو كما يشجع هذا التقسيم التخصص الوظيفي ويمركز القرار وهو بذلك يقلل من تكرار الوظيفة أو المهمة
فبدلا من مسئول تسويق لكل سلعة أو لكل شركة تتوحد الوظيفة في إدارة واحدة والتنظيم بذلك لا يشتت الجهود كما أن الإدارة العليا فيه تكون صغيرة إذ لا حاجة لها للاشتراك في كل صغيرة كما في النظام السابق مما يمكنها من التركيز على التخطيط والأرباح .
مساوىء هذا النظام :
ضيق النظرة عند كبار المديرين وصعوبة وضع استراتيجية شاملة بسبب ذلك كذلك تفقد العمليات العالمية خصوصيتها بسبب معاملتها مثل المحلية كذلك يتضمن هذا النموذج تطويلا للاجراءات واضعافا للمدير المحلي بسبب تشابك المسئولية وعدم وحدة السلطة الآمرة حيث يكون مدير التسويق المحلي في البلد ( س ) مسئولا أمام المدير المحلي إداريا وأمام مدير التسويق الدولي فنيا .
(ب) نموذج التقسيم الجغرافي :
هنا يأتي تحت المدير العام مديرو مناطق جغرافية مسئولون عن كل العمليات في منطقتهم بما في ذلك الانتاج والتسويق والتمويل ... إلخ
عندما يكون حجم العمليات كبيرا ولا تطغى منطقة أو بلد على كل أعمال الشركة متعددة الجنسية تتساوى المناطق في الأهمية ويدير كل منطقة مساعد مدير عام وهذا النموذج مفيد عندما تكون هناك ضرورة لتعديل المزيج التسويقي ليلائم كل منطقة وللتنسيق على مستوى المنطقة التي عادة ما تكون متشابهة في كثير من خصائصها كذلك يستخدم هذا النموذج عندما تكون السلعة نمطية ولا تتطلب تقنية عالية لكن المنافسة حادة في الأسواق مما يستدعي تركيزا على التسويق في كل منطقة لوحدها
هنا ايضا تركز الإدارة العليا على التخطيط والتحكم وتترك كثيرا من قرارات التشغيل لمديري المناطق .
عموما ينجح هذا النظام عندما تكون الفوارق داخل المجموعة الجغرافية محدودة بينما الفوارق بين المجموعات عالية التشابه داخل دول الشرق الأوسط والاختلاف بينها كمجموعة وبين الدول الأوروبية أوة الأسيوية التشابه داخل المنطقة الجغرافية يبرر إدارتها كوحدة منفصلة في جوانب الإنتاج والتسويق والتمويل للاستفادة من وفورات الحجم .
مساوىء هذا النظام :
صعوبة التنسيق بين المناطق المختلفة
يصبح هذا النظام معقدا إذا تعددت السلع المتعامل فيها
قد يقود إلى اختلافات في إجراءات وسياسات الشركة المتعددة الجنسية من بلد إلى بلد .
(ج) التقسيم على أساس سلعي :
كما يوحي اسمه يقوم الهيكل التنظيمي هنا على أساس وجود إدارة منفصلة لكل سلعة أو خط إنتاجي أو مجموعة من السلع المتشابهة وعلى رأس كل منها مدير مسئول عن تلك السلعة أو المجموعة السلعية على مستوى كل الدول التي توجد فيها عمليات للشركة متعددة الجنسية كمدير للأغذية ومدير للأدوية ومدير للأثاث في شركة تجارية عالمية
هذا النموذج مفيد جدا في حالة وجود خلافات عديدة بين كل سلعة وأخرى إما في خصائصها الطبيعية أو في أساليب تسويقها أو أساليب التمويل الخاصة بها وكذلك ينبغي أن يكون لكل سلعة أو مجموعة سلعية سوق كبيرة بما فيه الكفاية .
أحيانا قد يكون للشركة متعددة الجنسية أكثر من شركة تابعة في نفس القطر تتعامل كل منها في سلعة مختلة عن الأخرى وهذا الاختلاف يستدعي خبرات ومعارف مختلفة مما يستوجب التخصص ويبرر التقسيم السلعي داخل المجموعة السلعية الواحدة فهناك تشابه كاف مما يسهل التنسيق بين السلع المختلفة داخل المجموعة الواحدة .
وخير مثال لذلك هو شركة GE الأمريكية التي تنتج لمبات الإضاءة والأجهزة المنزلية وماكينات الطائرات والمولدات الكهربائية كما تقوم بخدمات الصيانة أيضا وتختلف كل سلعة أو مجموعة سلعية من هؤلاء في طريقة تسويقها وتمويلها وإنتاجها فبعضها سلع ميسرة وبعضها سلع تسوق وبعضها سلع صناعية خاصة بعضها ينتج عن طريق أسلوب الإنتاج الشامل وسير التجمع بينما ينتج بعضها واحدة واحدة ومع اختلاف هذه السلع فيما بينها إلا أن السلعة نفسها أو مجموعة السلع المتشابهة تسوق وتمول وتنتج بنفس الأسلوب في كل البلدان تقريبا لذا تكون المجموعة أو السلعة أساس التقسيم التنظيمي .
ومع سهولة التنسيق داخل المجموعة السلعية الواحدة هناك طبيعيا صعوبة في التنسيق بين المجموعات السلعية حيث يحجب التخصص الرؤية وقد يمنع التخصص مدير سلعة ما من رؤية أهمية السلع الأخرى كذلك هناك خطورة تشتيت الجهود حيث يكون لكل سعلة مختلفة رجال تسويق ورجال تمويل ... إلخ مما يحرم الشركة من توحيد الجهود والاستفادة من اقتصاديات الحجم الكبير في التسويق أو التمويل أو الإنتاج .
3- نظم مختلطة :
لقد رأينا كيف أن كل نموذج لا يخلو من مساوىء وأوجه قصور مثل جمود الهيكل الهرمي عند التمسك بالتدرج الرئاسي ووحدة السلطة الآمرة واللوائح ومشاكل التنسيق ... إلخ ولذا ابتدع الهيكل التنظيمي الذي يقوم على فكرة إدارة المشروع وكذلك الهيكل التنظيمي الذي يقوم على نظام المصفوفة
نظام المصفوفة :
يعالج أوجه القصور في الهيكل الذي يقوم على أساس سلعي أو وظيفي أو جغرافي
يجمع هذا النظام بين الأساس الوظيفي لتقسيم الأعمال وبين التنظيم على أساس المنتجات أو حتى التنظيم الجغرافي
في هذا النظام تكون هناك مجموعات كل مجموعة فيها مسئولة عن نشاط معين وتكون المجموعات متداخلة ومتعاونة وتكون هناك إدارات دائمة لكنها تعتمد على موارد وأفراد الإدارات الأخرى في تنفيذ مشروعاتها كأن يكون تعاون بين إدارة سلعة أو مجموعة سلعية معينة مع الإدارة الخارجية ويعمل موظفون من كل إدارة في وحدة خاصة بمنطقة جغرافية معينة تكون تحت مسئولية مدير وحدة او مدير المنطقة ويرفع العاملون في الوحدة تقارير إدارية لمدير الوحدة وتقارير فنية لمدير الإدارة التي أتوا منها
قد يكون مدير عمليات القطر مسئولا أمام المدير الإقليمي وأمام مدير مجموعة سلعية معينة بدلا من مدير واحد على طول الهرم التنظيمي والفكرة هي أن هذا النظام يجبر المديرين من مختلف الأقسام والتخصصات على التنسيق والتوافق فيما بينهما وبذلك يكسر النظام الحواجز الجغرافية أو السلعية أو الوظيفية وبذا تتحسن نوعية القرارات .
المشكلة الأساسية لنظام المصفوفة هي تعارضه الصريح مع مبدأ وحدة السلطة الآمرة مما يستدعي كثيرا من التطويع للهيكل والتعاون والتنسيق لمنع ذلك ومنع التنافس بين الإدارات أيضا وقد انتقد نظام المصفوفة لأنه يقود إلى التردد وتأخير اتخاذ القرار ولكن هناك من يرى أن ذلك هو نظام المستقبل .
أحيانا أخرى يكون الهيكل مختلطا
حيث تكون هناك إدارة منفصلة لسلعة معينة بينما تكون بقية الإدارات قائمة على أساس وظيفي أو قائمة على أساس جغرافي وفي هذه الحالة تكون السلعة المعينة ذات أهمية خاصة للشركة فهي ( عيش وملح ) الشركة كما يقولون ولذا لها إدارة خاصة .
أما في حالة الهيكل الذي يقوم على فكرة إدارة المشروع
فيه تكون كل عملية تقوم الشركة بتنفيذها عملية متكاملة تضعها الشركة في سكل مشروع مستقل وتشكل له فريق عمل متكاملا وكذلك مدير للمشروع قد يعاونه مساعد متخصص وقد يعطي المشروع المحدد اسما أو رقما أو رمزا وعندما ينتهي المشروع ينتقل العاملون فيه إلى المنشأة أو إلى مشروع جديد أو ينتهي عملهم بالمنشأة .
يحدث هذا في المنشآت التي تتصف أعمالها بعدم الاستمرارية أو عدم نمطية الانتاج كأعمال المقاولات أو تنفيذ مشروعات أو عقودات كبيرة ذات طبيعة خاصة كتشييد المطارات أو الطرق أو بناء السفن والطائرات والأعمال من نوع تسليم المفتاح عموما يصلح هذا النظام أيضا إذا ما قررت الشركة تطوير بعض تصاميمها مثلا وأوكلت ذلك لمشروع أو مجموعة .
كل الأشكال السابقة لا تمنع تدوير المديرين والموظفين ونقلهم من إدارة لأخرى أو من سلعة لأخرى لمنع التصلب في التفكير ولتوسيع الأفق وزيادة المرونة وكذلك تسعى هذه النشاطات في توسيع الرؤى وتعميم الفائدة من الخبرات وزيادة التنسيق بين أقسامها المختلفة ومنع التنافس المضر بين الإدارات أما كيف تختار المنشأة شكلا تنظيميا وكيف توزع المسئولية وكيف يتم التنسيق وظيفيا وجغرافيا إذا اختارت تقسيما سلعيا فذلك ما سوف نتعرض له في الجزء التالي
استراتيجية اختيار التنظيم :
الهيكل التنظيمي في رأي كثير من علماء الإدارة ينبع من الاستراتيجية المختارة لا العكس وعلى الشركة بعد أن تقرر استراتيجيتها أن تسأل نفسها : أي نموذج خير لها ؟ نموذج قسم الأعمال الدولية ؟ الشركة المستقلة ؟ أم نموذج التقسيم الوظيفي وكذلك لاحظنا أن التنسيق مهم جدا في أي نظام اخترت فهو يكاد أن يكون مشكلة عاملة لك النماذج ولذا يجب الاهتمام بموضوع الاتصالات بين الوحدات المختلفة وكذلك بينها وبين الرئاسة لتسهيل عملية التنسيق ويتفق كثير من الكتاب على أهمية الاعتبارات التالية :
تحليل العوامل المهمة في اختيار الهيكل التنظيمي للأعمال الدولية :
1- حجم الأعمال الدولية لدى الشركة :
من الطبيعي أنه إذا كانت نسبة الأعمال الدولية في أعمال الشركة قليلة أقل من 25% من غجمالي المبيعات مثلا فلن تحتاج الشركة إلا أن تعدل هيكلها المحلي لاستيعاب ذلك أما إذا وصلت النسبة إلى 10% فربما احتاجت الشركة إلى أن تنشىء وحدة خاصة للأعمال الدولية وتركز جهودها على الأعمال المحلية .
لكن عندما تفوق الأعمال الدولية نسبة معينة 40 أة 50% مثلا يصبح من الصعب على الشركة أن تستمر بهيكلها الذي أنشأته حينما كانت النسبة العظمى من أعمالها محلية
عندما وجدت شركة كامبل للحساء الأمريكي مثلا أن 55%من مبيعاتها مصدرها الخارج أعادت النظر في استراتيجيتها وتوقفت عن التفكير في نفسها بأنها شركة أمريكية صرفة كما أعادت النظر في هيكلها التنظيمي .
2- تاريخ المنشأة وتطور عملياتها :
إذا كانت الشركة جديدة على الأعمال الدولية فلن يكون لديها الميول لتغيير هيكلها ليلائم العمليات الدولية ولكن مع اكتساب الخبرة ومرور الزمن ستجد الشركة أن الأعمال الدولية ليست شيئا عارضا بل شيئا باقيا وأساسيا في الشركة مما يستدعي إعادة النظر في الهيكل التنظيمي لاستيعاب الأعمال الدولية وسكون لدى مديرها الثقة لتبني أشكال أكثر تعقيدا .
3- فلسفة الشركة وثقافتها :
توجه المديرين ونظرتهم للأعمال الدولية يؤثران حتما في النموذج التنظيمي المختار فإذا كان للمديرين إلمام بالثقافات الأخرى أو فهم وتقدير لها وكانت نظرتهم للعولمة والأعمال الدولية كشيء ضروري وحتمي في عالم اليوم أي أن نظرتهم ليست أحادية فسيميلون لإعطاء الأعمال الدولية حيزا كبيرا في إدارتهم وسيتبنون نماذج عالية التوجه .
عموما العولمة وانفتاح الدول سيفرضان على كثير من الشركات التفكير من ذلك المنظور .
4- نوعية عمل الشركة واستراتيجيتها :
بهذا نقصد نوعية المنتجات التي تتعامل فيها الشركة وهل لديها خطوط إنتاج عميقة ومتوسعة أم محدودة وهل تعامل في أماكن متفرقة من العالم أم بلدان قليلة كذلك برامج الشركة وتوسعها المستقبلي واقتصاديات النظم المختلفة ... إلخ فكلما تنوعت منتجات الشركة وكلما تعددت مناطق عملياتها كلما اختارت نموذجا يعكس ذلك النوع كالنموذج السلعي أو الجغرافي .
5- وجود الكوادر المؤهلة :
وجود كوادر مؤهلة لها خبرات دولية عن الأعمال في البلاد الأخرى ولها قدرات على العمل في المناطق المختلفة والتأقلم على بيئتها يمنح الشركة مرونة في الانتقال من نموذج إلى آخر ويسهل تدريب الكوادر المختلفة لتطبيق النظام المختار .
في النهاية القرار بيد الإدارة العليا وعليها أن تفاضل بين النماذج المختلفة وهناك عمليتان إداريتان من صميم الموضوع تستحقان النظر قبل أن نبني الهرم الإداري وهاتان العمليتان هما :
(أ) عملية اتخاذ القرارات :
عند الحديث عن الجوانب الثقافية وأثرها ذكرنا مؤشرين هما : الفردية وقبول فوارق السلطة كأشياء تختلف بين الثقافات المختلفة
ونقول أن لها مدلولات للتنظيم حيث أن التنظيم يدور حول كيفية اتخاذ القرار ومن يتخذه ومن أين يتخذه ومدى التفويض المقبول ؟ هل نترك مديري المناطق والفروع يقررون ما ينتجون ويسرقون أم نقرر نحن لهم ؟ ولقد رأينا أن بعض المجتمعات تتحمل فوارق السلطة وتراها امرا طبيعيا لذا تجد الأفراد دائما يتطلعون إلى رؤسائهم أو زعمائهم لاتخاذ القرار وبالمثل قد يتطلع المديرون الوسطيون ( المحليون ) في بعض الثقافات إلى رئاسة الشركة لتتخذ القرار بينما في بعض المجتمعات يتوقع الأفراد أن يمنحوا مساحة تحرك كبيرة وأن تفوض إليهم سلطات كبيرة .
من الجانب الآخر تؤمن بعض المجتمعات بجماعية القرار ولذا يستغرق القرار وقتا كبيرا .
مستويات التعليم بين الدول أيضا تحدد المدى الذي يمكن فيه أن نثق بالمرؤوسين دون إشراف لصيق
وبذا نترك لهم حجم تفويض عال وقد أوضحت الدراسات أن جنسية الشركة الأصلية تؤثر على كيف تدار فالشركات الانجلوساكسونية ( الأمريكية والبريطانية ) تميل لأن تدار فروعها الخارجية بأسلوب لا مركزي بينما تدار فروع الشركات الألمانية والفرنسية بأسلوب مركزي والشركات اليابانية الأصل تستخدم أسلوب مختلط .
(ب) الاتصالات :
نوعية وكثافة الاتصالات من الأشياء التي لا يمكن المبالغة في أهميتها ولقد رأينا التشويش الذي يمكن أن يحدث عبر الثقافات بسبب خلل في الرسالة أثر الوسيط المستخدم فالاتصالات هي أساس توصيل المعلومات من طرف لآخر وهي ضرورية لاتخاذ القرارات وجودتها تعني أنها كافية ووقتية وعلى كل مؤسسة أن تطور نظام معلوماتها الإدارية بنفسها لتتأكد أن المعلومات كافية وتوقيتها مناسب والاتصالات ليست مجرد توصيل بيانات بل تتطلب أيضا الخلفية الاستيعابية كاستيعاب ثقافة وأهداف الشركة ولذا تقيم الشركة الاجتماعات الدورية لمندوبيها ومديرها في المناطق المختلفة والمؤتمرات الهاتفية والتلفازية دعك من استخدام الوسائل السريعة الحديثة لمعالجة وبث المعلومات وتلقى التغذية الراجعة وأحد أسباب تفضيل النظام اللامركزي هو عدم توافر المعلومات وتلقي التغذية الراجعة وأحد أسباب تفضيل النظام اللامركزي هو عدم توافر المعلومات لمن هم في الرئاسة ولذا يترك القرار لمن هم في الميدان لأنهم أدرى بشعابه ومع تحسين وسائل الاتصالات وتوافر كم هائل من المعلومات بسرعة عند الرئاسة أصبح هناك إغراء لاتخاذ القرارات مركزيا في رئاسة الإقليم ولذا ينبغي الحرص وعدم الوقوع فريسة لذلك الاغراء إذ قد تظل هناك أمور خافية على الرئاسة فهناك أشياء من الصعب نفلها على الورق والهاتف .
عموما الاتصالات مهمة جدا في عملية التنسيق بين الأقسام والإدارات المختلفة حيث يعلم كل مدير ما يقوم به الآخر وما يمكن أن يستفيد منه وما قد يمنعه من التكرار أو تغليب مصلحة إدارته فوق مصلحة الشركة .
الأشكال القانونية :
هناك أشكال قانونية مختلفة يمكن أن تأخذها الشركة التابعة مما يؤثر على التنظيم ومسئولية اتخاذ القرار قد تكون الشركة التابعة فرعا للشركة متعددة الجنسية وتسجل قانونيا كذلك أو قد تختار الشركة الأم أن تكون الشركة المرتبطة بها شركة منفصلة ( مساهمة ) طبقا لقانون البلد .
التحكم في الفراغ أسهل حيث لا مجلس إدارة محلي ولا شركاء محليين والشركة الأم عادة مسئولة قانونيا عن الفرع ويمكن مقاضاتها أمام المحاكم لكنها لا تكون مسئولة قانونيا عن الشركة المسجلة كشركة مستقلة في البلد المضيف أي أن مسئولية الشركة الأم لا تتعدى مساهمتها في الشركة المحلية كمثال لذلك هناك بنك الاعتماد والتجارة الدولي الذي تمت تصفيته حيث يتلقى المودعون في البلد الذي تسجل فيه البنك كشركة قائمة بذاتها وليست فرعا يتلقى المودعون نصيبهم في الأصول الصافية العائدة للبنك في ذلك البلد ولا تمتد المسئولية إلى الشركة الأم أما إذا كان البنك مسجلا كفرع فهنا يحق للمودعين حصة في أصول البنك الأم .
عموما التحكم يعتمد على أشياء أخرى عديدة في الشكل القانوني أو الحصة في ملكية الشركة في البلد المضيف
هناك أيضا الجانب الخاص بكونها شركة عامة أم خاصة أم محدودة وهناك أيضا أشكال أخرى للأعمال الدولية لا تتطلب المساهمة مثل التراخيص وعقود الإدارة وكلها تؤثر على مقدار التحكم الذي تمارسه الشركة الأم على نشاطها
الشركة المستقلة حتى وإن كانت مملوكة بالكامل لشركة ( م . ج ) يجب أن يكون لها مجلس إدارة ومديرون محليون وشخصية اعتبارية ( قانونية ) مستقلة في البلد المضيف .
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق